任正非看了电影《2012》后说，以后信息爆炸将像数字洪水一样，华为想生存下来就得造方舟。“2012实验室”就是这样——专门做创新基础方面的研究。这和 Google 的“X实验室”有异曲同工之妙，立足现实，研究未知。7月 2 日，任正非在“2012实验室”向《商界评论》杂志分享了自己对中国企业的创新、华为战略机制以及未来华为的研究方向——
中国创造不了价值，第一是缺少土壤，这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命地加班，说不定哪天就一夜暴富了。我有一个朋友，当年我去美国的时候，他的公司比华为还大，他抱着一夜暴富的想法，二十多年也没暴富，但像他一样的千百万美国人，有可能就这样奋斗毕生，也有可能会挤压出某一个人的成功，比如乔布斯，比如扎克伯格。也就是说，财产保护制度，让大家看到了“一夜暴富”的可能性。
异军从何突起
没有产权保护，创新的冲动就会受抑制。Facebook 的出现并没有什么了不起的，但要是在中国出现的话，有可能被拷贝抄袭多遍，不仅原创者会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡。但在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美元。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人。实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段，如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。
科技不是一个急功近利的问题。一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。雅各布突破 CDMA 的时候是上世纪 60 年代，是我们搞文化大革命的时候。我们怎么能一看到高通赚钱了，就感慨怎么我们不是高通呢？二三十年前我们还在搞“文攻武卫”，高通 CEO 那个时候，流行谁读书谁愚蠢，所以我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年后我们就有希望了。但是现在我们平静不下来。中国的大学教授，要比论文数量，但又产不出这么多来，就只能去抄，抄论文还能有什么创新获得诺贝尔奖呢？我们必须要改变的是学术环境。
在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救了，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。
英雄常常是生不逢时。有一些人性格很刚烈，大家不认同，如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机，他说的物质极大丰富，准确定义是什么呢？因为马克思没有拿出标准的数学公式来，我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。首席科学家要决定带领我们往哪里突破。
第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模失败。我们是高端研究领域，模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但我们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不只是华为看到你了，社会也看到你了。当你的感慨可以去影响别人时，别人就顺着一路走下去，也许他就成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。
作为科学家，也许你对人类的预测，你最终也看不见，但是我觉得这并不一定错误。
比方说中国人吴仲华在上世纪 50 年代写了涡轮机械三元流动的方程，发表了论文。英国按照这个理论做了第一代斯贝发动机。粉碎“四人帮”后，邓小平访问英国，问我们可不可以引进生产，英国说可以呀，小平很高兴，就站起来向英国科学家致敬。而英国的所有科学家都站起来向中国致敬，因为这个技术是中国发明的。这时吴仲华正在湖北五七干校养猪。
还有一个例子，就是汉语拼音。1979年，复旦大学教授周有光认为要到国际标准化组织去陈述中国对文字的观点，别人就邀请他去了。上飞机之前，单位告诉他，因为你是外方邀请的，单位不负责所有差旅费。于是，他一分钱补贴也没有就去了巴黎。他用了三年的努力，从国际标准化组织那儿争取到中国要使用的拼音文字。不然，我们的汉字就无法融入电脑时代。因此，要构成一个突破，需要几代人付出极大的努力。
现在到处都在讨论自主创新的问题，我特别不同意，为什么一定要自主？自主就是封建的闭关自守。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我非常支持异军突起的创新，但要在公司的主航道上才好。所以，一定要避免建立封闭系统，而是要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。不开放就是死亡。
鼓励产生将军的机制
华为从当年三四十台模拟交换机的代理商走到今天，在于有将军的长远眼光。为什么我们现在就产生不了将军呢？是文化机制问题、考核机制问题。胡厚昆(华为高级副董事长)说过，我们的利益机制要从“授予”改成“获取”。授予就是我们上面来评，该给你多少钱该给他多少钱。以后我们改成“获取”、“分享”，将给整个考核机制倒过来，以利益为中心。为什么我们的机关这么庞大，是因为机关来分钱，机关先给自己留一块，自己发得好，工资也涨得好，剩下的让在阿富汗的弟兄们分，结果他们拿不到多少。这就是一种不能鼓励产生英雄的机制，不能产生战略的机制，所以我们现在要调整过来。
在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。我们赌什么呢，赌管道会像太平洋一样粗。
我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？举个例子，空中客车和波音的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样不需要枢纽中转就可以直达各个小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，做点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。
再比如，当前在终端 OS 领域，Android、iOS、Windows Phone 8 三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端 OS 的机会已经很小。如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows Phone 8 系统也不给我们用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西虽然稍微差一点，但也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
因此，如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识。华为实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到 20 亿～30亿美元。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是因为我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。
再比如，华为的优势在于数理逻辑，不在物理界面。华为一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面，我更多地倾向于材料应用上的研究，而不是材料的创造发明上。日本正在从整机收缩到部件，从部件收缩到材料，这对我们是一个天大的好时机，日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使产品比美国做得好。大家都认为日本和德国的机器可靠，那就让日本人、德国人做我们的中间试验，把关我们产品的质量。好坏让日本员工、德国员工去定义。
中国的宗教是玄学，是模糊科学，对创造发明有好处，但对做可靠的产品不一定有好处。从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。
统一的哲学是创新的基石
上世纪五六十年代的电影演员是没有啥钱的，我曾经听过在八十年代初期，我们中央顶级的明星刘欢、王刚等从北京到太原的演唱会，走一次能赚多少钱呢？赚 20 元人民币。但是怎么能说中华民族的文化他们就没有贡献呢？我们去俄罗斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰这些人！俄罗斯是文化大国，它的文化对整个区域都产生了影响。
这两天看王国维的电视剧，王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗屎堆”。今天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的。当年张之洞去开矿山、办工厂，李鸿章搞洋务的时候，王国维说：“振兴中华要靠哲学”。但是，他还是被抛进了历史的垃圾堆，最后投湖自尽，自杀了。中国有两个痛苦的灵魂，以前说最痛苦的灵魂是鲁迅，现在往前走一步，王国维也是中国最痛苦的灵魂。王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会，他们在哲学体系上搞清楚了，几百年没有动乱过。
而我们的政策一会儿左，一会儿右，就是从上到下在价值观上没有统一，哲学观点没有统一。中国应该先搞哲学，来改造人们的思想，国家才能有新的机制和体制产生。王国维以前是一个“不耻于人类的狗屎堆”，现在我们觉得他是很伟大的。还有一个伟大的人是李鸿章，李鸿章也是“不耻于人民的狗屎堆”，是中国最大的“卖国者”，不仅自己“卖国”，而且他去和日本谈判签《马关条约》的时候把儿子也带去了，让儿子也参与了《马关条约》的签订，结果爆发了“五四运动”。但是今天重新来看历史，重新来看《血色黄昏》，李鸿章是中华民族伟大的英雄，以后大家会重新去理解这个结论。所以不要为一时半时有没有光荣和功勋去计较。
在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想。以前一说歪瓜裂枣，他们把“裂”写成劣等的“劣”，我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的“歪瓜裂枣”。从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得也不够好，因为我们的价值观没有完全做到统一，统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的。现在我们也不能肯定，但是我们尽力去做。
点评：企业家要打通两堵墙
相比较之前 2001 年流传甚广的《华为的冬天》，任正非在《2012实验室干部与专家座谈讲话》中，少了一份内部居安思危时的警醒、多了一份社会时代交替时洞察世事的智慧----他将目光聚焦在了企业的外部环境以及人生道路上，包括了中国缺少宽容、产权保护制度等等，甚至说出了“英雄(常常)生不逢时”看似与企业无关的虚无缥缈的话题----这也验证了中国人常说“看山不是山”的人生境界说：当我们阅历丰富“看企业不是企业”时，才有可能超脱凡俗事物的羁绊，让自己眼光胸怀更高远更豁达！相反，假如一个缺乏经历的年轻创业者也发出所谓“看山不是山”人生看透，大多数情况下其实是“为赋新词强说愁”。
从本质上说，创新两个最显著特征，都被任正非敏锐地捕捉到了，一是创新的土壤，也就是企业生存的外部社会环境；二是创新需要一种智慧，而非魄力或励志。
首先，一粒种子能否生根发芽乃至结果？在很大程度上，取决于土壤而非种子。换言之，中国社会之所以没有产生出乔布斯，并非中国社会没有乔布斯，而是乔布斯刚一冒头就被无情扼杀了，至少，中国社会环境下容不得(道德上的)坏孩子。我们只要看一下乔布斯早年吸毒、离婚、偏执的个性等个人经历，就会知道：在一个讲究中庸之道的中国社会环境土壤下，容不得公开宣称“只有偏执狂才能生存”的乔布斯。
其次，除了社会之于企业是一片土壤，企业之于个体也是一片土壤。事实上，个体的创新，意味着企业必须允许个体的失败，而之前企业恪守的准制度的绩效主义，与“不许失败”
其实是同义词。索尼公司前常务董事撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神！一方面绩效管理在提升组织效率以及个体绩效上发挥着重要作用，另一方面也滋生着消灭个体创造力的副作用。事实上，绩效主义毁掉了创新，几乎是一个不争的事实，原因也很简单：绩效主义不允许失败，而失败对于创新则是家常便饭！因此，任正非所说“中国缺少宽容”，从企业层面上，我们必须以创造率(换个角度看是失败率)，取代或放弃之前的绩效主义。
因此，我们如果想像任正非一样，成为具有通透的哲学味道的智慧企业家，至少需要打通企业的两堵墙，一是社会环境与企业组织间的一堵墙，另一个是企业组织与个体间的一堵墙。
第一堵墙，我们称之为企业组织的边界，它意味着你究竟是“封闭的企业”还是“开放的企业”？这与企业家个人魄力无关、而是在考验一个企业家是否视野开阔？在个人思维方式层面上，我们可以把开阔的视野或眼光称之为“我们的智慧”；第二堵墙，是横亘在组织与个体间的个性的边界：你究竟是使用标准化管理消灭员工个性，还是尊重员工个性让他们闪耀创造的火花？这不仅仅是考验你的豁达胸怀或心态，更重要的，如果你没有灵活的智慧，你几乎就没有能力管理个性化员工。从理论上说，有 100 个个性化的员工，就应该有 100 种不同的管理方法。灵活的应对个性化员工，才是智慧型企业的管理特征。如果你不懂得这个道理，相反，只会死板的一根筋地使用强硬的标准化管理，只能证明一件事：你没有智慧。
打通两堵墙有一个共同特征，都需要一种智慧，而非勇气或励志。
“智者乐水、仁者乐山”。虽然高山仰止者的执着或坚持，令我们尊敬或敬重，但它只能算是一种勇气而非智慧，相反，水流遭遇阻力时，或绕道而行或从缝隙中钻过去，收缩自如才是一种智慧。我们也可以这样来理解：有两种类型不同的企业家，一种喜山的魄力型企业家，另外一种喜水的智慧型企业家。大体上，乐山者(隐喻目标)多励志，见高山险峻而不畏惧者称之为勇者；乐水者(隐喻问题)多智慧，灵活的绕道而行才是智者。正所谓“条条大路通罗马、并非只有华山一条路”，尤其是在中国这样一个尚存官商勾结以及市场垄断的市场环境下，智慧型企业家而非强硬的对对碰，更显得尤为迫切与重要。
最后，魄力型的大刀阔斧的企业家，曾经在中国特定时期发挥着作用，但它离我们渐行渐远，相反，面对社会时代交替时不确定性，智慧型企业家越来越显示出他们应对复杂性智慧。
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