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早在 2001 年，柳传志就用很决绝，也让很多人看不太懂的方式，主动开始了自己作为企业家的下半场。
这一年的 4 月，尽管在当时的中国 PC 界正如日中天，但柳传志还是对联想做出了一个极为重要，也让很多局外人瞠目结舌的抉择——分拆，37 岁的杨元庆领军联想集团、38 岁的郭为执掌神州数码。而他本人，则转而坐阵成立了联想控股，当年，由朱立南率队进军风险投资（VC）行业。
当时媒体关注的是比较联想集团与神州数码，看谁更能代表联想军团的未来主力，而对于联想控股进军 VC 一事，并未聚焦太多的眼球。的确，联想控股干啥的？VC 又是个啥？有些飘渺。但柳传志心里知道，自己经营企业的下半场开始了，做什么、怎么做，他和朱立南已经有了大致轮廓。
站在彼岸才能看明白此岸
2017 年 9 月 1 日，他刚刚为自己的“下半场”又踢出了一脚力道颇大的球——联想控股战略投资卢森堡国际银行（以下简称 BIL）。当天公布的消息显示，联想控股用约 116.5 亿元人民币，购买 BIL89.936% 股权。
之所以说力道大，不仅是因为这个交易金额和入股比例，还因为 BIL 本身的资产负债表规模和利润规模也算重磅。该行 2016 年底的总资产达 231 亿欧元（相当于 1800 亿人民币），税后利润 1.1 亿欧元（相当于近 9 亿人民币）。而联想控股 2016 财年合并报表中的总资产规模是 3222 亿，净利为 48.5 亿。
卢森堡不大，但人均 GDP 全球领先，2017 年 GDP 增长预计在5%。作为欧洲领先的金融中心，它影响着全球金融脉搏，也是工农中建招等中资银行的欧洲总部所在地。
此交易核心是：联想控股以合适的价格，买到一个稳定且有相当体量的资产支柱，不仅自身的资产负债结构、收入和利润获得进一步优化，对整体业绩带来更加积极的影响，而且通过资源与优势的长期支持，将使得卢森堡国际银行的核心竞争力得以不断提升。
今天，当我们用“联想”二字来指代一家公司时，很容易发生混淆。例如当 BIL 交易公布后，很多评论认为：搞 IT 的联想买了欧洲的一家银行。
这是概念混淆。搞 IT 的联想叫“联想集团”（lenovo），而购买卢森堡国际银行的叫“联想控股”（Legend Holdings）。两者关系是：联想控股是联想集团的母公司，是一间多元化的大型投资控股公司。
混淆并不奇怪，联想控股以 IT 起家，难免让人自然联想到联想集团，而两者业绩，很长一段时间都处于一种强关联状态。的确，联想控股 IPO 上市前的 2014 财年，联想集团在联想控股收入和资产占比分别为 94% 和 61%，净利润占联想控股 41%，是其主要业绩支柱。
从近期公布的联想控股中期业绩来看，营业收入和归属母公司股东净利润分别达到 1424 亿元和 26 亿多，同比分别增长6% 和4%。该业绩算不上惊艳。
然而，分析数据背后的变化不难发现，虽然联想控股收入的 94% 和总资产的 53%，来自于联想集团，但净利润占比上，只占1% 了。我们能清晰看到，当联想集团业务出现增长压力时，联想控股其它业务版块的造血能力正渐渐显露出来。
从 1984 年中科院计算所的小平房，到 2001 年的联想分拆，这算是柳传志的上半场。主动转身到联想控股，他的下半场在多年布局之后，盘面上已经蔚然成势，有的已经，有的正在进入收获期。
愚者昧于成事，智者察于未萌（大意：对已经发生的事实，愚者还昏昧不明；事情还没有萌发的时候，智者就已有察觉预判），是《战国策》里的名言。军校毕业的柳传志并不爱用这么文绉绉的词，他更擅长直白、形象甚至有点土掉渣的语言方式来描述自己在企业战略布局上的体会，“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的”。
但这个过程的此起彼伏、起承转合，并不会兔起鹘落般快，所以观察联想控股时，你需要站在更长的时间轴距来看待。企业家的战略穿透力超强的话，有时甚至需要我们站在彼岸才能看明白他在此岸的运筹。
居安思危下的战略谋篇
2001 年，有很多大事值得写入历史，比如中国加入 WTO、北京成功申奥。国际上，互联网泡沫破灭的寒冬蔓延，9.11 的恐怖袭击引发了美国漫长的反恐战争。
这一年之于联想，是如日中天的好光景。但 57 岁的柳传志用分拆的方式，毫不恋战的把好光景交付给年轻领军人，自己从熟稔的 IT 战场转身，开始了二次创业。
事了拂衣去，深藏功与名？柳传志没有东方小说中大侠的低调清高，或者是装。他有的是“退出画面”和务实。对于分拆和二次创业，他说主要出于三点考虑：
首先是居安思危，为了企业能长远活下去，需要再造几个“联想集团”抵御风险。
1990 年代末，联想在中国势如破竹。“我们连续高歌打胜仗，但我其实心里还是紧张的，确实比别人多想了一层，因为亲眼看见电脑行业变化太巨大了，从核心技术变化到应用技术变化，都使得排名榜经常会发生巨大颠覆，甚至有的企业会消失。”
第二，要支持联想集团的发展，联想控股必须走多元化的道路。
高科技领域的企业要想生存或者生存得更好，需要不断创新，大胆尝试，作为母公司的联想控股如果仅依靠联想集团作为利润来源，就会有“求稳”心态，很可能不敢支持联想集团进行大的突破与变革。
第三，当时 IT 业务已经相对成熟，柳希望把现有的舞台让给年轻人。
柳传志就这样从一个“赚钱”的人，变成了一个“投钱”的人。
分拆结束的同时，联想投资（2012 年更名为君联资本）启航，瞄准的是当时在中国很新的领域——VC 行业，领军人是朱立南，现任联想控股总裁、君联资本的董事长。
事后来看，联想控股毫无疑问是中国最早进入风险投资领域的产业资本之一，据行内人回忆，当时中国本土会做 VC 的人坐不满一张饭桌。尽管当时的美国 VC 正因互联网泡沫的破灭而灰头土脸，但联想控股愣是坚决做了。
君联资本成立之初，联想控股以 3500 万美元作为其第一期基金，柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。当时的中国，对 VC 资本的理解尚处萌芽，几乎无师可寻，而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可自己花钱做学费，也不想因为事情没干好让人家受到损失，我们把声誉看得很重。”
朱立南对最初的艰难记忆深刻，“我们这帮人刚开始做投资的时候，产业情结太重，太想把一个项目做成，而忽略了要考虑的是投资组合的回报。有些项目，明明预期可以达到很好的水平，结果企业最终没有跑出来。”
项目发展不力时，大家都着急得要自己上阵把活儿全干了，朱立南只能一遍遍地劝大家，“投资人不是无所不能的，选错了就认栽，需断臂时要果断。”其实，他内心也不好受，“我们做企业的时候都挺成功，怎么转行做投资了，会屡遭失败呢？”
多年后回看 VC 起步时的煎熬时刻，朱立南说，“当时我们并没有足够的心理准备，也没有对规律充分的把握，投资其实是个心态逐步成熟的过程。”
2003 年，联想控股又派出一支部队进军 PE 行业，领军的是今天联想控股常务副总裁赵令欢。同样，当时真正懂 PE 这个词的中国人也不多。随着 2010 年前后创业板的财富效应，它终于热起来了，因为当时的风潮是“全民 PE”。
当时的柳传志虽被尊称为 IT 教父，但伴随着联想控股不断涉足投资行业，一些人对他下出的这些“闲棋”质疑不少，有的甚至跟他当面直言，“联想做 PC 是行，可做投资你们是外行啊！”
依柳的人情练达，他不会和人当面怼，业绩没做出来时怼别人也没意义，他更希望从这些质疑声中检视自身是否错看了什么。在那些年的公司内部大会上，他并没有把委屈一个人扛，而是直言不讳地把外人的质疑抖露出来，激发着同事们“要做出好样子来给他们看！”
今天的君联资本和弘毅投资，已在各自领域位居国内本土投资机构的头排，两家所掌管的基金规模合计超千亿。2008 年，联想控股成立“联想之星”，进而布局天使投资。
这其中，作为首先出发的君联资本，由一群 PC 业背景的联想人，通过不断摸索、复盘总结和创新，收获好业绩的同时，也形成了一整套做风险投资的策略打法。所积累的经验和树立的信心，也为紧随其后的其他投资业务的布局奠定了坚实基础。2017 年上半年，由这三家组成的财务投资版块创造的归母公司净利润超过 20 亿人民币。
“学习是一种生活方式”，这是成立君联资本之初朱立南的一次内部讲话主题，对于联想控股这家拥有 30 多年历史，历经“九死一生”的企业来说，“学习”早已经成为其群体基因。
无人能手持预见未来的水晶球，回过头看，如果没有 2001 年开始的一步步的战略决策，无论是企业的发展还是领军人物的积累，恐怕都无法形成联想控股今天的格局。
从容不迫地踢好下半场
柳传志的下半场，首先形成了从天使、VC 到 PE，覆盖企业全生命周期的财务投资版块。
2010 年，联想控股又制定了新的发展战略，除了财务投资领域外，进入到战略投资领域，最终形成了目前的“战略投资+财务投资”双轮驱动的模式。
对于这一模式，大多数人会理解为东方不亮西方亮，比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战，为转型期埋单时，财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。
“当我们发现两轮之间有很强的业务联动关系，能协同增效，促进更大的价值成长，远好于两轮简单相加时，就明确提出了双轮驱动的模式——战略投资与财务投资版块之间，基于项目合作投资进行强协同驱动，把协同作用尽可能地最大化，促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特优势。”朱立南说。
2014 年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车，但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时，联想控股的战略投资就来接盘。通过股+债+担保等方式，联想控股迅速催生它成为中国最大的租车公司，进而成功 IPO。
双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志 2001 年分拆及其后的一系列举措，先是很好地打造出来财务投资这一“轮”，为接下来的战略投资这一“轮”提供了充足的资金与资源；与此同时，“双轮驱动”还需要一定文化基础上的投资体系的协同，以及非同一般的战略格局与定力。
产融结合是很多大公司都在尝试的方向。除了联想控股，还有复星、海尔等公司，每家路径各不相同，也有人为此付出了惨痛代价，比如德隆。
柳传志曾与唐万新有过交流，也调查过德隆系情况。他认为唐是一个很聪明的人，德隆很多实业资产非常优质，但在大布局上犯了错误。
“当实业增长需要大量的钱去往里投时，他发现只靠自己的利润滚动投入跟不上，于是用了很多方法，包括违规的坐庄等手段去运作，我是先通过财务投资把钱和经验积累的差不太多了，再去进行战略投资，我们的顺序是倒过来的”。他感慨，“做事情还是要先把大路子安排好，站得更远点先想清楚”。
从大局入手，也恰是柳的特点。具体到企业经营的实操层面，他也更喜欢稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我：你会为十个瓶子留几个盖？
的确，不少长袖善舞的创业者，更喜欢十个瓶子九个盖，甚至十个瓶子七个盖。这样的超常规方式做成事了，当然是一段业界传奇，但身处今天这样一个风口迭起的时代，企业要面对的不确定性太多了，做不成的概率更大，那时可能就是“长使英雄泪满襟”了。
柳传志说，他会为十个瓶子留十一个盖。
“我的习惯是做事一定要打出相当的余量，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠，神情轻松。
不理解柳的人，会将之视为保守，但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量，比如（宏观形势）猛地一变化，很多公司都受到了冲击，我们还算富余，地主家有余粮”，他说。
2017 全国金融工作会提出要通过强监管引导经济去杠杆，推动资金重新“脱虚向实”，而这恰是柳在下半场主要战役。
“从金融角度上讲，你不能认为金融就叫做虚，金融空转才是虚，金融如果能够直接支持到实体上，那它就是主要的生产力发展基础”。柳传志说，“没有眼光和能力的话，很有可能会把资金配置到可能是落后生产力的实体经济中来，但我们发生这种情况的概率很低。”
按照港交所规定，在港股上市满三年后旗下子公司才被允许分拆上市，对于联想控股来说，这个时间点是 2018 年。他认为，未来这几年，“航空母舰上的飞机一架架地该往外飞了。”
虽然分为上下半场，但柳传志的核心却浑然一体。
这主要基于两点，一是格局。如果将其自 2001 年以来的主要讲话、访谈，重新翻看，不难发现，在很多的大方向选择上，他经常能提前于周期做出预判和部署。再有就是想清楚后的战略定力和执行。“既然选好了航道，不管中间有多少暗礁，都会向着目标坚定开下去。”
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