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他做了什么?让柳传志都止不住地称赞他是最会利用时间的创业者

 2017/9/18 1:26:52    程序员俱乐部  我要评论(0)
  • 摘要:联想之星创业CEO特训班第十期——孙陶然猎云注:9月16日,联想之星创业CEO特训班第十期LS10开学典礼隆重举行,拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员讲授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》。孙陶然先生毕业于北京大学光华管理学院,创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业,是中国最成功的连续创业者之一。他写作的《创业36条军规》一书,销量超过百万册,被誉为中国的创业圣经。2016年12月,被评为十大“2016年度华人经济人物&rdquo
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他在<a href=创业路上到底做了什么?连柳传志都止不住地称赞他是最会利用时间的创业者" />

  联想之星创业 CEO 特训班第十期——孙陶然

  猎云注:9 月 16 日,联想之星创业 CEO 特训班第十期 LS10 开学典礼隆重举行,拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员讲授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》。孙陶然先生毕业于北京大学光华管理学院,创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业,是中国最成功的连续创业者之一。他写作的《创业 36 条军规》一书,销量超过百万册,被誉为中国的创业圣经。2016 年 12 月,被评为十大“2016 年度华人经济人物”。文章来自联想之星。

  “为什么请孙陶然给大家讲课?我觉得会对大家特别有好处。大家一定要认识到创业实际上是一个很艰难的事,要有不断的追求,要有非常坚韧的性格,更重要的是要学习他的学习能力。

  在把拉卡拉后台做的非常强大的同时,孙陶然还能有时间写书,在喜马拉雅电台上做节目,最关键的在于他能用好人。用人,怎么用好人,识别人,这是孙陶然的长项,而且他能把时间用在点上。所以他写 36 条军规,肯定不是像一般的经济学教授,或者管理学教授,是听了别的老师讲的,或者看的,他是自己一条一条总结出来的。”柳传志如是说道。

  本月 16 号,联想之星创业 CEO 特训班第十期 LS10 开学典礼隆重举行,拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员讲授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》。

  有的企业的商业模式需要融很多的钱才能做成,有的商业模式不需要融钱,因为它一开始就可以靠自有的资金滚动发展起来。我们应该选择哪一种商业模式?

  我认为需要先烧掉巨量的资金,然后才能够成功的商业模式,是只有极少数的幸运儿才可以选择的商业模式。对于绝大部分的创业者来讲,还必须选择那种可以靠主营业务盈利,并且逐步扩大盈利的这样一种商业模式。

  这种商业模式有几个前提,第一个前提是你未来的市场,未来的用户需求一定是无限的,或者说是大众的、绝大多数的刚性需求。第二个条件就是这个创业者本人要有非常大的忽悠本事,还要有非常大的成功的运势,你能够不断融到越来越多的钱。

  绝大部分创业者还必须考虑自己所做的业务怎么能赚钱,如何靠着自己的盈利来支撑公司一步一步去发展。一方面要祝贺融到那么多资的星友,另外一方面其实也提醒大家,做企业,现金流是非常重要的,不管你现在账上有多少钱,不管你先融到了多少钱,如果你不知道你怎么赚钱,并且不知道你怎么样去接近盈亏平衡和赚钱,你账上再多的钱,都是坐吃山空,一旦你坐吃山空光了,又融不到再多的钱,你的企业就陷入了困境,这个需要我们所有的人来共勉。

  合格的 CEO 需要三个素质,第一个是志存高远。你作为 CEO 创业,你定一个什么样的远大目标,这个很重要。如果我们的目标只是小富即安,赚一点钱我们几个人分一下,买一个别墅,买一个车,那么这个企业永远做不大。

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  如果你定位在一个非常远大的志向上,就可以法乎其上,得乎其中,这是非常重要的。我们在做投资的时候更关注的,就是看他的创始人是不是一个志存高远的人,是不是一个志向很远大的人,如果不是,我们是绝对不会投的。只是志存高远,眼高手低也不行,满嘴谈的全世界最先进的名词,和最先进的概念,那也是不行的。

  第二个素质就是意志坚定,遇到任何的问题都打不垮。我们见有很多很脆弱的人,在创业的路上,你会遇到非常非常多的挑战和波折。这个时候你作为领军人物,你能不能够不被击跨,如果你先衰了,你先颓了,你先丧失信心了,你的公司就完蛋了。

  第三个就是胸怀宽广,你是不是一个胸怀宽敞的人,就决定了你能不能找到人才,能不能把人才 hold 住,一起向前发展。什么是胸怀宽敞,你股权设计,你对下属分工安排,还有公司很多重要阶段,其实都在考验这个创始人的胸怀。一个没有胸怀的人,他是没有办法凝聚起一批人才,坚持下去的,很多创业公司走着走着就分家了,就各奔东西了,很大程度上的原因不仅仅是对战略方向上的分歧,很多分裂的公司原因是对未来的看法不一致,其实这不是表层的因素,底层因素应该还是利益和整个协调的问题。

  战略能力是创始人必须具备的核心能力。CEO 就是船长,你这个企业大一点就是泰坦尼克号,小一点就是敦刻尔克的小舢板。无论是大船还是小舢板,最重要的有三个因素。

  第一个是方向,你要去敦克尔刻救援,必须从英国往南开,往东,往北开,往西开,你是走不到目的地的,方向走偏了。

  第二个是航线,知道往南开,还必须设置出正确的航线,你的航线不对,泰坦尼克就撞到了冰山,即使万吨巨轮,也会撞翻的。

  第三个是执行能力,那个船的发动机,或者划浆的水手,他必须拼命去划,才能划向目的地。对于 CEO 来讲,给你这艘船指明方向和航线,这就是企业的战略。CEO 必须有战略能力,而且战略我认为有高低之分,高下之分。

  战略水平高和低,差别很大,战略水平高你可能就制定了正确的航线,就可以事半功倍,水平低,可能最后是事倍功半。战略决定是分高下之分,军事上来讲,高明的战略是不需要士兵去拼刺刀,因为它谋划得早,在帷幄之中就已经决胜千里之外,不需要打就已经赢了,或者稍微一打就赢了,这就是高明的战略。高明的战略就不需要士兵去拼刺刀,这个高下之分的差距是非常大的。

  不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

  这句话想说什么含义呢?想跟各位讲的是战略非常重要的,对于一个企业来讲,战略非常重要,制定战略是创始人责无旁贷的使命,是创始人的核心任务,是创始人的第一任务。

  船长的岗位在驾驶室,创始人的使命是定战略。柳总提出了管理三要素,建班子,定战略,带队伍,柳总说我天天玩,但为什么拉卡拉却能发展得很好呢?我认为就是我把管理三要素做得比较好,我再怎么玩,没有影响我去定战略,反倒加强了我的定战略。

  若一个 CEO 每天7×12 小时坐在办公室,盯在公司这个摊上,如果你没有把战略定对,定好,你依然无法让这个企业发展起来。所以诸位创始人一定要非常清楚,您创业,您管理这家公司,最核心的事情是把你的战略定下来,定对,定好。

  我刚才讲过战略是有对和错的,战略是有高有下的,有高明的和不高明的战略。解放战争时期,当共军制定出打土豪,分田地,土地改革,再加上辽沈和淮海战役等,你不需要前线的士兵一枪一刀拼了。如果是一个错误的,不高明的战略,最后就会变成杀敌一千,自损八百,所以战略是一件非常重要的事情。对于创始人来讲,你把 80、90% 的时间都用在战略上,都不为过。一定要为你的企业制定出一个正确的高明战略。

  不谋全局者,不足以谋一隅,不谋大势者,不足以谋一时

  这是《孙子兵法》里的,讲的什么是战略。我认为战略需要顶层设计,要先想清楚十年的事,再想清楚三年的事,然后才能想清楚今年的事。如果不去想十年的事,直接就上来想今年的事,你想不清楚的,要先想清楚全局的事,再去想局部的事。这就叫顶层设计,在联想文化里面有一句话叫退出画面看画,油画如果离得很近,看到的都是色块,只有推到一定的距离,才能看出来这个画画的是什么,这就叫退出画面看画。

  还有一句话叫一眼看到底的能力,要求领导者必须具备这个能力,不要被表面的现象所迷惑,要看清楚事物的本质。我喜欢举的例子是在山脚下你看不清楚路,到了半山腰就能看得很清楚,如果站在山顶上,你就能看清楚怎么样走出这个山的路。只有站到足够的高度,想得足够长远,才能规划你的战略。

  所以我认为制定战略是创始人的使命,只有创始人亲自全盘去制定,才能制定出正确的高明的战略。这一点我和很多人的想法不太一样,我不认为战略是可以跟班子讨论出来的,我也不认为战略是可以跟顾问讨论出来的,战略只有这个企业的创始人自己反反复复的思考掂量,系统的思考之后,取舍之后,能够制定出来的。

  领导者永远不可以用别人的思考来替代自己的思考。既不要用别人的思考替代自己的思考,也不能够用多数人的意见来绑架自己的决策。领导者必须自己把你企业未来方向、步骤,想清楚,设计出一套方案。

  当然这一套方案设计出来了之后,你应该跟你的班子成员,你跟下级来反复的沟通、推敲,甚至你为了调动你的合伙人的积极性,你可以引导他们说出你设计好的这个战略,让他们感觉这个战略是他们设计出来的,所以他们更认同,更有积极性,这都是技巧。但是本质上最后制定这个战略,必须是你自己本人全面、系统思考过。因为战略是一个整体,它是一环扣一环,不是拼凑出来的。所以定战略作为创始人的责无旁贷的使命,必须进行全局系统的思考和谋划。

  战略四要素:目标、打法、资源、激励

  战略是打赢战争全局的谋略,具体来讲,就我们企业而言,什么是企业的战略?企业的战略我认为应该把它理解为目标、打法、资源和激励,对于一个企业来讲,未来三年、五年,你的目标是什么,实现这个目标的打法是什么,你怎么样为这个打法配备资源,以及相应配套的激励政策,这几个要素组合起来就是你的战略。

  很多企业创始人容易犯的错误,是把战略目标当作战略。比如说企业制订了一个战略,十年成长十倍,或者企业制定了一个战略,要成为行业数一数二,这是你的战略目标。当然也可以作为一个激励士气的口号,写在墙上,天天喊一喊,这绝对不是战略的全部,只有目标的战略是实现不了的。制定了目标,还必须找到实现目标的打法,有了打法还必须看一看你的资源支撑不支撑这种打法?如果不支撑,那就要改打法。目标、打法、资源全部 OK 了,还要配套激励体系,否则也是实现不了目标的。

  对于初创公司来讲首先不是目标的问题,而是方向选择的问题。对在座的诸位来讲,我不知道你现在公司的战略定得怎么样,对不对,高明不高明。我们先说目标,对于初创公司来讲首先不是目标的问题,而是方向选择的问题,你这个公司选择什么样的方向去发展,什么行业,什么细分领域,什么样的需求产品,这件事是我们每个创业公司首先要解决的一个很重要的问题。这个问题定了之后,才是你设定一个三年目标,三年目标之前你需要有一个十年目标,然后倒推三年目标。

  你选择同样的方向,还可以选择不同的航线。如果方向都是做一个优秀企业,你可以选择做不同领域的优秀企业,具体这个领域选定了之后,还有不同实现的路径。而这个路径高明不高明,就会决定了你的成败,决定了你的事半功倍,还是事倍功半,我们的创始人们你花多少的心力去研究你的目标和打法,都不为过,你可以什么都不干,就把战略这四要素干明白了,你就可以做出一个伟大的企业。这四要素没有干明白了,你天天在哪里怎么干,都没有用了。

  在企业之中,第一核心资源是有没有合适的领军人物。目标打法确定了之后,就是要配资源,要看有没有资源支撑你这样一个地方。如果小米+步枪,你就必须打游击战,你就必须设定一个5-8 年才能打赢这个战争的准备。如果你有原子弹,你就可以直接把它扔在日本的国土上,人家直接就投降了,所以资源和打法要配套。

  资源的第二个是钱,你有没有足够的钱,虽然我们也想打一场立体战争,但是我们没有飞机,没有航空母舰,没有足够的弹药,那你就打不了,资金肯定是非常重要的一个资源。

  第三个资源是武器,你要想立体战争,有没有航空母舰,有没有潜水艇,只有小米加步枪你打不了。企业里面武器是我们的产品,你有没有产品跟得上,一条产品线只能创造一定的收入和利润,想开第二条产品线有没有合适的产品,有没有打造出来的。当然管理制度也是一个资源瓶颈,你的企业是否具备了双线作战,并行运营的这种制度和能力,这也是很重要的一个资源。这几个方面的资源,都会制约你的打法,你必须根据资源的情况,调整出一个能够支撑的打法。

  战略的第四部分是激励,激励就是工资、奖金、股权和期权这样一套激励体制,三年目标和六年目标要有一个配套的激励体系,做成了就奖励,做不成,就拿不到这个奖励。

  管理过程中的三个阶段

  第一个阶段是亲历亲为阶段,这个阶段的企业创始人必须兼董事长,兼 CEO,兼产品经理,兼财务部经理,兼销售经理,兼前台,一般创业的早期都是这个阶段,例如二三十人以内这个阶段,这个阶段创始人必须亲历亲为,但不是说所有的事都是你自己做。作为创始人你必须亲历亲为,亲自去做产品,亲自去盯生产,亲自去盯研发和销售,每个环节你都要懂,都要眼睛照顾得到,手顾及得到。

  第二阶段就是身先士卒,这个企业可能是 30 人、100 人的规模,你已经有了完整的部门,还有一些班子成员,团队成员,有了分工,这个时候作为创始人,作为一把手,你一定要身先士卒。就是你一定要冲在最关键的战场上,如果这个阶段公司核心任务是产品研发,你就要冲在研发第一线,其他的产品销售可能有别的人去分工负责。如果这个阶段融资是生死阶段,你就要冲在融资的前线。哪里有危险,哪里最关键,你就冲到哪里 CEO 就要当冲锋队的队长。

  第三个阶段是保驾护航,在这个阶段一把手干三件事。

  第一件事是把握方向,你下面有四五个产品线,每个产品线的方向对不对,你去把握,帮助他们去找方向。

  第二件事做后援,下面的一把手解决不了的问题,你出手解决,帮他们解决他们解决不了的问题,例如他们融资融不到了,你去帮他们去融资,或者他在管理上出现了瓶颈,你帮他去改善管理。

  第三件事是做协调,协调各个内部之间的配合工作,这个时候一把手不应该亲历亲为,也不能身先士卒,你必须放权,放手下去,你去把握方向、后援和协调这三件事。

  各位的企业大多数还处在身先士卒阶段,还没有到第三阶段。可能还有一些处于亲历亲为的阶段,最可怕的是亲历亲为阶段你不干,你去身先士卒,那个时候一定会很累很累的。今天不讲那么细,但是我希望大家有一个概念,就是你在你的企业内部角色和任务,是会变化的。

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  商业模式就是赚钱的方法

  关于商业模式,有很多种说法,教科书上讲的很复杂,什么利益相关者的交易结构,什么叫做商业模式?就是企业的赚钱方法,怎么赚钱,这就是你的商业模式。而怎么赚钱的前提,你必须做出有人愿意花钱买的产品,必须找到源源不断卖出去的方法。这两点做到了,你的企业就可以迈向第二阶段。

  在找方向的时候,不是有什么方向我都去试,哪个成了就算哪个,这个是散弹打鸟,也不能同时是两个方向就保险,找方向的时候应该是我分析出最有可能的成功方向,然后集中全部力量去把它做成了可行。

  这个阶段度过了之后,企业就进入到了第二个发展阶段,单项冠军,就是要把你这个产品卖成销量数一数二,我做出了一个有人愿意花钱买的产品,也找到了卖方,那我就要把真正销售收入实现,把利润实现,这也是一个非常大的挑战。

  第二个阶段完成的企业,至少是收入过亿,利润应该是两三千万以上的数量级,不管你做什么产品和服务,你如果能够把收入做到过亿,把利润能够做到两三千万,我认为你这个企业完成了第二阶段。而要实现过亿的收入,几千万的利润,那对你的管理上的要求,对你人才上的要求,对你运营上的要求都是非常高的。很多初创企业在这个阶段上垮掉了,当他向全国扩张的时候,造成了巨额的亏损。

  第三个阶段,你在第一条产品线上已经获取了规模收入和利润之后,这个企业还要过一关,一心二用,就是双线运行,你要开辟第二条和第三条产品线,因为任何一个企业要可持续成长,只靠一个产品线是不行的。你需要有两条三条产品线,这个时候又是另外一个挑战,这个挑战就是一心二用的挑战。

  第四个阶段是生态系统,这是所有创业者都非常喜欢的阶段,我们都希望把我们的企业打造成一个生态系统,我们对我们产业链的上下游,左右游都有所涉猎,有所布局,有所投资,有所整合。我认为这个阶段是一个极高难度的阶段,用围棋来讲,这是一个超一流的,超一流的选手只有几十人,只有极少数的企业可以进入到生态系统阶段。比如说现在我们看到的 BAT,包括现在追赶 BAT 这些企业能做到,这些在企业之中也是极少数的。

  创业是一辈子的事,所以要一边创业一边生活,不要因为创业而影响了你的生活品质。

  各位一旦开始了创业,你就开始了一项十年以上的长跑。不要着急,时间到了,终点就到了,时间没到,终点就不会到,而且对很多创业者还不是十年的长跑,是终身的长跑,即使把企业卖掉了,企业哪一点不顺,你也得回来收拾。创业是一辈子的事,所以要一边创业一边生活,不要因为创业而影响了你的生活品质。不要说等我创业成功之后,我再去旅游,再去陪孩子,再去交朋友,只要你的生命没有终止,你的创业没有终止,最好的办法是一边创业一边生活,两边都安排好。

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