在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。
柳传志不是神话
66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。
他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。
接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。
我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。
两个老帅的命运何其相似！
2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。
2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。
一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。
柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。
这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问——
临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算？26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生？
带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。
柳传志是一个被外界神化了的“教父”。但近距离的观察交流，让我们看到了一个真实、热忱的企业家。
柳说他本来是要抽烟的，从军事院校毕业到办公司抽了18年。但因为创业阶段公司资金捉襟见肘，他带头宣布戒烟，为公司节省开支。他笑着说：“人生最大的遗憾，就是抽烟抽了18年，一根好烟都没抽过。”
我们谈及乔布斯复出拯救苹果公司。柳挠了挠头，说：乔布斯把苹果做得很好。但他懂不懂怎么充分调动人的积极性，怎么让企业文化沉淀下来？这些他研究得没我透彻。
我们说到李嘉诚的多元化发展。柳大手一挥，说：我根本不必管别人怎么样。我有什么本事，就做什么事！
柳传志对人生有着深刻的感悟——什么叫过一辈子？大部分人想做小草，把生活过好把家里弄好。但也有人想做大树，这个志向需要能力、会冒风险。所以大树没有小草划算。但历史却是做大树的人在推动着。
在中国企业史上，他确是一棵大树。
在与我们的对话中，柳充满激情，有时甚至在语句中不由自主地蹦出几句市井俗语。说到他与联想的未来梦想，他竟然激动得站起身走到写字板前，一边写写画画一边仔细讲解。
苍老的，只是花白的头发与深刻的皱纹。这位66岁的联想老帅，仍然保持着一种“左牵黄，右擎苍”战斗激情，仍然怀揣一颗“男儿何不带吴钩，收复关山五十州”的壮志雄心。
企业家的妥协
在一次联想集团的年会上，面对台下群情激奋的年轻员工们，柳传志说了这样一句话：不可为小胜而轻狂。
两年前，面对2006财年盈利2亿美元的业绩，杨元庆的兴奋溢于言表：“联想已经成功完成对IBM电脑的整合。”并购后连续三年盈利上亿美元，这的确是一场令人满意的胜仗。
然而，柳一语成谶。
2009年5月，联想集团发布财报：2008财年联想集团销售额下降8.9%至149亿美元，全年股东应占亏损为2.26亿美元——并购后遗症终于爆发。
那么，联想集团究竟怎么了？
一切要从柳传志在合并之初的排兵布阵说起。
2005年初，新联想正式成立之时，柳传志以“非执行董事”的身份告诉公众：“我向关心联想的人说一声再见。”此时，柳传志已经正式将联想集团董事长之位交给杨元庆，而杨元庆原来的CEO之职，则由原IBM电脑业务的高级副总裁沃德继任。
在外界看来，少帅杨元庆与美国人沃德的搭配，正适合联想的国际化。然而，这一看似波澜不惊的布阵，却隐藏了鲜为人知的惊涛骇浪。
当时在国际上，股东、供应商和客户都不相信中国人能管理好一个美国品牌。这些不信任将直接导致股票下跌、品牌流失、市场萎缩、员工涣散，12亿美元的并购将一文不值！
柳神色凝重地向我们透露了他当时内心深处的真实想法，“国际化的水深水浅，我们看不清楚，如果元庆在CEO的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。”
老帅深知将才的弥足珍贵，尤其是历经多年苦心培养、被外界视为接班人的杨元庆。“春秋战国时，秦国打败了楚国，楚国大将子玉自杀。秦王非常高兴说，打胜仗只是小胜利，子玉自杀才是秦国的巨大胜利。”
他把董事长让给杨元庆，既保护了杨元庆，又让他能够在一旁“偷师”外国CEO。现在回头看来，先通过两届外国CEO了解一个真正的国际公司，“师夷之长”后的杨元庆再重掌大印，柳的深谋远虑与政治手腕可见一斑。
第一任CEO沃德，来自联想曾经的榜样IBM电脑，联想学会了如何维系外国员工、稳定外国客户，进而保持盈利。第二任CEO阿梅里奥，来自联想竞争对手戴尔，联想学会了削减成本、协同增效，以及戴尔引以为傲的直销模式。
可是，“师夷之长”的代价，是忍耐与妥协。
此时的联想集团内部，有三种文化力量在激烈地交织、冲突。一是求实进取、讲求执行到位的老联想员工；二是经验丰富、业务技能专业的原IBM员工；三是看重实效、为达目标不惜代价的戴尔系员工。
柳传志对阿梅里奥的形容是“性烈如火”。他做决策时，只与一两个人沟通，绝不容其他人的置疑。当时，在联想集团全球最高管理架构的18人中，足有10人都是由阿梅里奥引进的空降兵。
2006年8月，联想集团召开全球董事会。现场情况出乎所有人意料，阿梅里奥竟然提出，撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军，由原戴尔副总裁史密斯接任。
那一刻，董事们的脸上都仿佛写着两个字——震惊。
谁不知道，刘军被称为“联想个人电脑供应链模式的设计者”，算得上是柳传志亲眼看着成长起来的爱将，而史密斯则是阿梅里奥在戴尔时的老部下。
若从中国传统文化来看，阿梅里奥的这一提议很容易被人解读出一些政治意味。
一个当时在场的董事透露，闪过一丝惊讶后，柳的脸色沉了下来，随即他表态说，刘军如何战功卓著，希望大家再考虑考虑。他的话气中没有强硬，只是一种留有妥协余地的商量。
柳传志尽管内心非常不爽，但他深知两点：其一，外国高管更容易打通全球化的供应链；其二，当时业绩向好，阿梅里奥还无可挑剔并深得国际董事们的信任，自己也无权干涉执行层面。
最终，阿梅里奥表示对柳的尊重，同时坚持执行自己的提议，而柳传志选择了沉默，会议在尴尬、沉重的气氛中结束。
不过，柳的妥协很值得玩味。刘军并没有彻底离职，而是带薪停职一年，赴美参加斯坦福大学的“高级管理人员培训”，期间费用全部由公司承担。谁都知道这是为东山再起做准备。
“办公司就是办人”，对于柳传志的这句管理名言，外界喜欢用柳与倪光南、孙宏斌的往事来解读。但其实，除开这些枝枝蔓蔓，撑起柳传志成功的真正主干，是保存实力、收拢人心。
有时候，企业家柳传志，更像一个出色的政治家。
失败底线在哪里
2009年初，联想集团董事会现场激流暗涌。柳传志神情严峻，紧闭的嘴角显现出两道斜线，透出一种不怒自威的气场。这让在座的董事们纷纷暗忖：老帅果真要动刀了？
董事们的判断完全正确。此时此刻，已经妥协到悬崖边上的柳传志，决定往前迈步了。他急如火烧的内心，只有一个声音：用杨元庆换掉阿梅里奥！
可是，请神容易送神难。一些外籍董事认为：阿梅里奥任期未满，且尚无重大过失。业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因，与阿梅里奥无关。
会上，外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由：“杨元庆有这个能力吗？”“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办？”“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办？”(当时西方对中国西藏的态度，令中国非常愤慨)
一连串的理由令柳的脸色越来越沉重，外籍董事们见状，渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。其实，按照西方现代企业制度，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。
柳传志正色说，这个动议仅仅是出于公司利益，而不是他与杨元庆的个人关系。“杨元庆的长处就是做CEO领兵打仗，制定战略绝对没有问题，目的性非常强，该妥协的时候妥协，该进攻的时候进攻。”
几经波折，最终董事会达成一个共识：杨元庆做CEO必须有一个前提——柳传志复出担任董事长。柳向《商界》记者回忆说：“只有我坐在董事长的位置上，他们才更放心。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等问题，他们认为我站出来最合适。”
一位联想集团的董事说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国传奇。”柳宣布复出当天，联想集团股价上涨13%。
然而，在“全球经济还未走出阴霾，2009年全球PC产值和出货量双双下降”的大背景下，人们还是对柳传志的复出抱以担心与怀疑——倘若一切惨淡收场，柳帅一世英名毁于一旦不说，联想集团恐怕也再难翻身。
可是，人们永远无法了解作为创始人，柳传志对于联想的情怀。1989年香港联想大亏，柳立马飞赴香港召开会议。他瞪着通红的眼睛，对香港的合作伙伴说：“这是国家的财产，把你们全家的资产、全家性命都拿到公司来。我这次是腰里别着手榴弹来的，如果公司垮了，我会绑着你们一块跳楼！”
老帅出山，说的不是“珍惜名誉、贪稳怕输”的顾忌与犹豫，而是“败不可怕、退才丢脸”的勇气和胆魄。
在世界企业史上，不乏企业领袖临危复出的例子。其中成功的有不少，比如苹果的乔布斯、宏碁的施振荣，还有后来的稻盛和夫；毫无起色的也有很多，比如雅虎的杨致远、星巴克的舒尔茨。
柳传志当然知道这些例子，那么复出那一刻，他心中究竟有几成胜算？
在记者善意的追问下，柳传志向我们坦言，最初他的把握只有50%。
在柳传志的管理三要素中，“建班子”首当其冲。当时，联想集团辞掉了CEO阿梅里奥，重回“董事长柳传志+CEO杨元庆”的二元结构，这导致一些外国高管人心惶惶。在联想集团最高决策层——9人执委会中有4个外国高管，其中有3个都萌生去意，恰恰这正是柳最为担心的问题。
柳传志告诉记者，他当时的最坏打算是：这三个老外纷纷离开，其他合适的人选一时又难以到位，班子根本建不起来，业绩跟着往下掉，董事会进而要求换掉CEO杨元庆，联想集团在亏损的泥潭中越陷越深。
如何稳住这些人心浮动的外国高管？柳传志说他当时的把握也只有50%。
他和杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的谈心，向他们讲诉自己经营联想的历程，希望以此赢得他们的信任，激发他们对联想未来的积极性。
一位外籍高管回忆当时说：Boss Liu具有一种让人追随的感染力，让我觉得继续在联想工作，不仅仅是为了钱，更是为了一个人生目标。
当柳传志说到最终这些外国高管无一离职时，记者看到他露出了满意的微笑，这微笑，凝聚了柳传志的心血，他用自己的管理智慧，再一次稳住了联想的阵脚。那时的他终于可以豪情万丈地对外宣称：一年之内，扭亏为盈！
五个故事赴欧洲
柳传志为什么如此有信心？
“毛病在哪里，我全知道”，这是柳传志告诉记者他自己的信心所在，他说，他太了解这个行业。柳传志和杨元庆对行业规律和公司内部进行了反复的分析，“这个事应该怎么干，上了手以后，会坏在哪里，哪一步扛过了，就能过关。”
复出后有一次，柳传志飞赴欧洲考察。在联想德国的办公室里，放眼望去全是高鼻梁、白皮肤的外国人，他们用颇为惊讶的眼神打量着这位传说中的创始人。
柳问一个联想欧洲的高管：此前为什么常常达不到预定的业绩目标？
这个高管羞赧地回答：阿梅里奥给出业绩目标时，问大家能不能达到，大家出于对他的尊重，而没有基于现实考虑就答应下来，而这些目标最后很难达成。
柳更加疑惑地问：那阿梅里奥最终怎么办？没有一点责罚措施？
欧洲高管更加不好意思地说：我们向阿梅里奥分析了种种失败的理由，他认为这些理由比较充分，就不了了之。
听到这个回答，柳传志不禁倒吸了一口冷气。企业盛行这种“说到做不到，最后不了了之”的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂？要知道在过去，凭着“说到做到”的强大执行力，老联想人在中国本土战胜了比自己强大好几倍的惠普、戴尔。
实际上，摆在柳传志面前的难题是：老联想文化与西方职场文化的碰撞。
比如，一个美籍高级副总裁休假时，会跟同事们打招呼：除了董事长和CEO，谁的电话都不接。而中国的陈绍鹏，即使在美国开会，也会埋怨下属：我在美国晚上也是可以开会的，你们为什么不找我？
还有一例是，西方CEO喜欢一对一的沟通问题，然后由专业岗位的人做决定，这样的后果很可能不是大胜就是大败。而老联想的方式是，高管们在一起研究，把目的和问题都研究透彻，然后先民主后集中地做决定，这样不但能够考虑得周全，还充分调动了大家的积极性。
这种差异的根本，在于西方职场文化缺乏主人翁意识——这正是老联想文化的核心。让柳传志深刻认识到这一点，是联想的劲敌惠普。
前惠普CEO卡莉·菲奥莉纳花250亿美元的天价并购业务重叠的康柏，最终因为整合不成功而去职，继任者马克赫德前不久又因为私用一点公款而遭到解聘。这些事件的背后，其实是主人的缺失，惠普董事会只是抱着职业经理人心态，仅从自己的政绩名声考虑做决定。
那么，什么是柳传志心中的主人翁意识？
柳传志说：“塔山阻击战，我军一个连打没了，又一个连补上，一个团打没了，又一个团顶上。凭的是什么？联想最核心的高层，绝不是职业经理人，他们打死了也是联想的人！”
然而，面对“主人翁意识”这个中国特色的词汇，老外们完全困惑了：“我既不是老板又不是股东，为什么要有主人翁意识？”
对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但如何把“主人翁意识”传递给跨语言、跨文化的各国员工，还是颇费心思。他希望首先向外国员工传递这样一个信息——联想做好了，员工能得到什么？
最终，柳传志精心准备了5张照片到欧洲联想去讲故事。第一组照片是联想在1989年办的养猪场，在肉价高涨时保障员工基本生活。第二组照片是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是联想的高管团队。
柳传志对欧洲员工说：“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”
会后，柳传志收到了一封来自欧洲员工的邮件：您的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。我想去中国看看，亲身体会一下联想总部。最终这名员工如愿以偿，柳传志还与他见了面。
柳传志告诉记者，他这次从欧洲回来，发现欧洲员工与中国员工说的话都一样了——说到做到，尽心尽力。“这不光是对能力的要求，更是一个承诺，现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预期。”
又一个疑问
2010年9月，莫斯科红场边的凯宾斯基酒店，柳传志透过餐厅的玻璃窗，向莫斯科河对岸看去，那边是长400米、高20米的联想广告牌。凝视着联想这号称欧洲最大的户外广告，柳心潮澎湃。这是因为2009年财年，联想集团在俄罗斯市场攻取了374%的惊人增长。
回想2009年初，联想集团的全球战局陷入腹背受敌的困境。在美国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏碁狂轰滥炸。留给第四名联想的余地已经很少。
不过，战机终归是有的。欧洲、美国等成熟市场相对饱和，无论是个人消费者还是企业客户，对电脑的需求都是更新换代，而俄罗斯、南亚、非洲等新兴市场潜力巨大，人们很多都是初次购买电脑。
对此，“杨柳”很快定下了一套攻守兼备的未来战略：防守中国市场和全球企业商用市场；进攻新兴市场和全球个人消费市场。
在这套战略下，联想军团分成四大板块：按区域，联想副总陈绍鹏统辖新兴市场，范杜尔领导成熟市场；按品牌，刘军的IdeaPad针对个人消费业务，主攻新兴市场，奥沙利文的ThinkPad针对企业商用业务和高端个人消费业务，坚守成熟市场。(2010年奥沙利文退休，刘军统领IdeaPad和ThinkPad两大品牌。)
这种部署背后的逻辑是，外国高管更熟悉西方专业的供应链、市场，更适合稳住成熟市场和商用业务，而执行力更强的中国高管，更适合进攻新兴市场和消费业务，两者各取所长，优势互补。“中国本身就是发展中国家，因此在新兴市场复制渠道的时候，是在复制联想以前在中国做的事情。”柳说。
俄罗斯市场属于陈绍鹏统辖的新兴市场，在这里联想成了名副其实的搅局者。2008年，联想刚进入俄罗斯时，宏碁和华硕进入俄罗斯都超过15年，两者合起来占据了65%的市场份额。两年过后的今天，俄罗斯市场格局巨变，宏碁和华硕总共的市场份额已下跌到不到30%，而联想从之前的2%上升到5.5%。
2009财年，联想销售业绩增长42%，超过市场平均17%的增长率，超越所有对手成为增长最快的厂商。这其中，成熟市场增长0.2%，算得上防守稳健，而新兴市场则猛攻下54%的增长率。
纵然经历了并购之前的犹豫，和并购后过山车般的业绩跌宕，但若回溯中国企业海外并购史，柳传志对于行业趋势的掌控不得不让人折服。
当年，TCL并购汤姆逊，拿到先进的CRT技术，但随后LED迅速取代CRT成为市场主流。联想并购笔记本电脑的标杆IBM电脑，一脚踏准了笔记本电脑取代台式机的潮流，而国内一批诸如方正、同方这样的企业却在这股潮流中掉了队。
当年，明基并购日薄西山的西门子手机，结果被捆在一起穷途末路。而并购之前的IBM电脑虽然亏损，但是因为IBM多元化分摊成本过高，而专注电脑的联想集团则可以通过协同效应、规模效应大幅降低成本，况且IBM电脑的22%毛利率比得上戴尔的两倍。
这才是柳传志反攻个人消费业务、进军新兴市场能迅速取得战果，能在9个月内扭转乾坤的根本原因。
然而，对于振作起来的联想，记者又一个疑问是：联想仍是一个营销驱动型企业，研发与创新一直是联想的短板。在电脑产品同质化的今天，联想凭什么与惠普、戴尔争锋？
在柳传志看来，未来PC厂商的新角色分三类：一是以IBM、惠普为代表的云计算；二是以宏碁为代表的移动终端设备商；三是以苹果为代表的内容服务商。
联想的突破选择了第三条路——在极具潜力的移动互联网产业中，处于价值链最高端的内容服务商。2010年5月，联想推出乐Phone，柳传志公开放言：誓与iPhone背水一战！半个季度后，乐Phone销出10万台。另外，乐Pad也呼之欲出，以对抗苹果风头正健的iPad。
支撑着这一切的，是联想研发的三角进攻体系——北京研发中心主攻IdeaPad相关的产品；日本大和实验室主攻ThinkPad的具体细节性的工程研发；而美国罗利实验室则专注于战略性的技术创新。三个实验室分别结合了地域优势，各有侧重、互为补充。
一份最新的全球市场数据显示：从2010年第一季度到第二季度，排名前三的惠普、戴尔和宏碁业绩分别下滑了6.3%、1.2%和6.2%，而联想集团的业绩则增长18.6%。
当初并购IBM电脑业务时，在联想内部网络上，一名客户经理问柳传志：我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让联想来做老大，您也是这么想的吗？
柳传志回复：是，但是用词不会这么激烈。后面还加上一个笑脸表情。
其实，柳传志的内心，比谁都激烈。
多元化的单一信念
一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。
柳传志说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。
柳传志的偶像是邓小平。柳对记者说：“时势造英雄”，他从来没看到过，“英雄造时势”，他倒见过几回，比如毛泽东创造新中国；邓小平改革开放。
柳始终怀有“做大树”的情结，他心底的那个终极目标，需要一个比联想电脑更强大的平台来支撑。于是，从2001年开始，他以联想集团为基础，开始运作这个承载宏大梦想的平台——联想控股。
9年来，联想控股旗下已经拥有联想集团、神州数码、融科置地、弘毅投资和联想投资这5大板块。可对于柳来说，这还远远不够。2010年9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。9月15日，又投资12亿元控股神州租车。
联想控股多元化的四面出击，让我们想起惠普创始人戴维·帕卡德的话：一个伟大公司更可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。
外界的质疑也甚嚣尘上：煤化工跟联想的IT主业能扯上关系吗？投资神州租车投着投着就变成了控股，这不是投资大忌吗？人们一时认为，柳传志和联想控股遭遇了大企业的困惑。
柳传志究竟如何在太多的机会中选择？
联想控股的煤化工项目，最终落脚在“精细化工”上。鲜为人知的是，精细化工的研发和制造技术，基本是控制在欧美和日本企业手里，国内对高端精细化工产品的需求，基本依靠进口。
神州租车成立于3年前，目前是国内市场的龙头。在国内，这种现代服务业，才刚刚起步。而在国外，美国租车巨头赫兹已有百年历史，其租车服务非常便捷，依靠发达的IT系统，租车公司几乎随时随地都可以为顾客提供服务。
——这两个由联想控股直接投资的企业，跟联想投资、弘毅投资的财务投资不同，它们是联想控股的核心资产，层级上跟先前5大板块一样。联想控股的目标是通过投资构建核心资产，用5~7年时间来上市。
其实，在柳的心里，把这些产业串联在一起的，并不是上市，而是一种共性。
26年前，国内的电脑完全依靠进口，柳用20万元创立联想，通过“贸工技”打造出中国人自己的全球化品牌。这种共性，其实就是一个单一的信念——产业报国。
柳传志的实业之心
柳传志是一个什么样的企业家？
至今还活跃着的中国第一代企业家已经凤毛麟角没剩下几个，柳传志是其中之一。与他同时代的、曾经商界的风云人物，如牟其中、褚时健、倪润峰、周冠五等都已经彻底退出历史舞台。
那是一段“在计划经济体制下，走市场经济道路”的艰难岁月，柳传志一路走来，亦是累累伤痕。
联想早期在深圳办了一个工厂，要通过深圳海关发货出境。一次，由于罚款过重，柳传志就到北京海关总署评理，结果海关总署裁定不让罚款。这一下可把深圳海关得罪了，此后凡是联想的货车都要被反复检查，检查完了重新排队，整天的时间就这样被浪费。
当年联想推出汉卡，由于不懂制造成本的估算，海淀区物价局认为价格严重超标，要罚联想100万元，当时联想一年的利润还不到100万元。柳传志不得不到物价局去求人，结果在门口站了整整两个小时也没人理他。
时代造就了企业，却又容不下企业家，就是中国第一代企业家的悲剧宿命吗？
曾和柳同台领奖的褚时健，就由于没有解决好股权激励问题，最终因贪污入狱。柳对我们说：“我们在那个阶段非常的小心，不要踩到线外去，但是又要敢于突破。”
联想的股权改革从1993年获批，到2001年真正落实“中科院持股65%，联想职工持股35%”，再到2009年泛海入股形成“中科院持股29%，联想职工持股35%，泛海持股29%”的股权分配，联想控股真正实现独立运营，历经整整16年的曲折，但却终归风平浪静。
泛海控股董事长卢志强说，他跟柳十多年交情，对柳的为人非常敬重，合作起来根本不用担心。同是中科院出来办企业的汉王董事长刘迎建也告诉记者说：柳给他最大的印象是，为人正直。在乐Phone的研发过程中，刘迎建不惜花大力气，为其专门制作手写输入系统。
柳传志26年的联想之路，一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌。那么，他人生的终极目标究竟是什么？
从人的个性、知识和阅历来近距离观察柳传志，我们发现，有一种根本特质在推动着柳传志的人生，这就是他对人生、政治和社会等方面的终极思考，这种思考反过来不断地使他产生一种不满足感，进而使他不断地对自己、对联想提出更高的要求。
柳传志赞同记者的判断，他说：一直以来，他都把目标思考得很清晰。哪些东西不能触及，就绝不去碰；哪些目标值得去实现，就坚持不懈地为之奋斗。这是他早在学生时代就培养起来的一种习惯，比如“文革”，一开始他就很清楚这场所谓的运动，所以他一直不参加任何一派的“革命”。
近年来，中国商界一个很明显的现象是，实业之心渐冷，投资之欲正盛。2009年，投资业务为联想控股贡献了约60%的收入。一时间，外界又将柳传志冠以“投资家”的新称号。
与柳传志面对面的我们，很想知道在他心中，实业与投资究竟各自占有怎样的分量？他内心的终极目标又究竟是什么？
柳传志向我们引述张瑞敏的一句话：台风来了，猪都能被吹上天。他用此来比喻当前偏离理性的投资热潮。他说，非理性的投资热迟早会摔跤，商业重心终归是实业。实际上联想控股的战略是，用投资赚来的钱注入、扩充实业，这包括作为核心的联想集团、新近收购的神州租车、以及未来将涉及的农业、能源产业等。
我们问柳：在你心目中，未来的联想是一个什么样的企业？
他的回答掷地有声：“我希望联想以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在每个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。
柳传志办公室的墙上，挂着一块书法横幅，上面写着“弘毅”二字。《论语》中，曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？
这说的，不只是柳传志，更是所有实业报国的柳传志式的企业家。
现场实录———柳传志说：
下海那年我40岁，研究所给了20万元。在当时一台电脑要7万块钱，这个数目的资金，做鞋这些生意还差不多，要办计算机公司，就显得捉襟见肘。但是上面给了我一个很宽松的政策，一是人事权，他给我们定位为一个处级公司，但是我就要求我们的人不能由所里派，由我们自己定，不能往里面塞人。第二个就是财务支配权，以前工资、待遇什么都定好了，然后按上面说的办，这次我的要求是希望把给所里上交的交了，其他的由我们自己分配，到底哪些作为奖金，哪些留为发展。
联想怎么了
妥协并未换来联想集团的长远发展，反而坐失战机。
早在并购之前，身经百战的柳传志和老联想团队就预见到，这个行业即将发生的变化——一是台式机向笔记本的转换，二是商用客户往消费类客户的转化。
收购IBM电脑业务后，联想集团一脚踏进了“笔记本时代”。但与此同时，联想集团在阿梅里奥的统领下，却踩空了第二股潮流，错过了2005年—2008年消费市场的黄金发展期。
在海外市场发展消费类客户，需要巨大的投入。然而，“过于职业经理人”的思维模式，让阿梅里奥只顾及当期利益和财报数据，把重心放在原有的商用市场，而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技——直销模式，虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户，但在个人消费市场，它却无能为力。
当惠普和宏碁转攻消费市场，甚至以商用为主的戴尔也开始转向时，联想还在阿梅里奥的统领下，在商用市场以戴尔的直销模式对抗戴尔。甚至当上网本这种具有产业革命意义的产品出现时，联想竟然毫无反应。
2007年全球电脑行业的战局已经悄然改变，隐退中的柳传志开始着急了。
对外界，柳传志表现出一种还在厉兵秣马的安稳姿态：“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”但实际上，老帅已经开始策动兵马。
2007年10月，停职期满的刘军从美国学成归来，正式建立全球消费类业务事业部，直指阿梅里奥一直忽略的全球消费市场。在此之前，杨元庆亲自把联想针对个人消费市场的交易型业务模式带到德国、印度等地区的市场，在德国联想的消费类业务增长40%。
然而金融危机突如其来，各大企业削减开支，商用市场迅速萎缩，商用业务占到60%、消费业务还未成气候的联想集团遭遇致命一击。面对2008财年第三季度亏损9700万美元的财报，阿梅里奥束手无策。
但是，从某种意义上说，这或许是一记警钟和一个契机，让联想不至于“温水煮青蛙”般地被行业潮流残酷抛弃。
一位联想高层回忆：当时的联想集团，不是需要一个追求财报的职业经理人，而是迫切地需要一个真正的主人、真正的灵魂。
现场实录———柳传志说：
我们的目标就是坚定不移地办一个自己的PC品牌公司。这个中间，有很多的诱惑，比如倒腾外汇、倒腾批文，赚钱的程度远大于做别的市场。当时中关村就有做这种的公司。就这样我们拿不到批文，他们就把我逼到了香港，带了30万港币，在香港办了一个香港的联想，在那里搞生产，还在台湾办了一个12个人的小作坊，实际上就是在香港做代理挣钱，同时又开始做生产制造。
闲场实录——柳传志说：
我从办公司以后，梳理自己的方法论，把突出目的性放在了一个很重要的位置。做任何事之前，我会把到底为什么要干这个事剖析得很清楚，而且梳理出来作为公司的方法论。比如在后来93、94年这个房地产大潮来的时候，中关村的企业几乎全都进到这里面，联想进去一下，但立刻就退出来了。当时我们研究我们干吗要做房地产，后来得出的结论是，必须坚定不移地按照原定目标前进。现在我自己也会想到，比如现在我干吗还要继续干这个活儿，我图什么。
现场实录——柳传志说：
在联想的最高层，我坚决不希望他们是职业经理人，因为他们就是公司的主人，他们必须得把自己当成公司的老板。就像我一样，我现在只占百分之二点几的股份。我在员工中分了三层，普通员工他们要有责任心，你做的事情，一定要做好，公司就给你较好的物质待遇，这是一层。第二层，当你做了中层的经理以后，除了有责任心以外，还要有上进心，你不能天天老埋怨，你想挣更多的钱，就得有一点牺牲精神。但是到了公司核心层这块，除了这两心，包括外国人在内，我还要加一条，就是事业心，联想的事业就是你的事业，企业要给你长期激励，要给你成就感，绝不能经常来不来就跳槽或者什么。所以一个公司的长期发展，要有铁打的营盘，最高的核心层，打死了都是公司的人。
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