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几年前，软件服务的创业者都会记得那句“如果腾讯做了，你怎么办？”。在当时看来，被 BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）盯上是一件令人紧张的事情。巨头们生态中肆意搜索新的 idea，再利用他们巨大的资源挤压创业者。
而 2012 年后，腾讯开发生态的建立，阿里巴巴、百度在软件服务上大肆收购造就了另一番景象：电商、地图、打车等新鲜领域的头几名，都成了 BAT 快速瓜分、抢夺的对象。这种“分食性”的战局已经形成了创业者、投资者和 BAT 三者参与，规则也非常固定的的游戏——一旦某个领域有了 BAT 的参与，这个曾经名不见经传，创业者大多看不到曙光的地盘，就成了惹人瞩目的焦点。
例如，2014 年 5 月，腾讯发布了一款 OBD 硬件腾讯路宝。之后的2-3 个月的时间中，中国就涌现出了 2000 家做 OBD 产品的公司，而 1 年前就已经在美国出现，并获得大量融资的同类产品 Automatic 却不太被人关注。那段时期，几乎每个我所遇到的 OBD 创业者，都会对腾讯路宝做出这样的评价——巨头对这个领域的布局，意味着更多的创业机会。显然这个“机会”包含两层含义：市场机会和“被收购”的机会。但直至今天，这 2000 个 OBD 产品，以及腾讯路宝，都未得到用户的认可。可以说，现在形态下的大部分 OBD 设备，都是失败的作品。
对于腾讯而言，这种“生态布局”不会让它有多大损失——每进入一个领域，就有整个市场的创业者帮他快速试错，自己的做不好，也可以通过兼并的形式来填补空缺。但对创业者而言，太在意巨头的玩法，被 BAT“出手”的恐慌或诱惑控制，丧失对产品和市场的主观判断，浪费时间和精力，是件不能再糟糕的事。
最近的例子是一股新的肃杀之气正在侵袭租车行业——腾讯系旗下的滴滴打车刚刚新推出了商务租车服务。而上个月阿里巴巴也上线了同类业务“一号专车”，再加上百度与易道用车的合作……一时间，BAT 再次进入了一个尚未被验证，概念却足够新鲜，也一定会引发一场烧钱血拼的市场。
这个景象是不是有点眼熟？
2013 年，叫车软件市场上涌现的 10 几家创业公司均处于产品的开发早期，都在探索这类产品的交互设计、功能、服务方式，并对这个并不成熟的市场进行验证。这个行业本可以经过几轮的自我更迭后，拿出更有趣、有用的产品。但 BAT 的插足，瞬间让整个市场经历了一场流血式洗牌——除了被分别入股的滴滴和快的外，其他的创业公司纷纷倒下。而剩下的这两家公司，则成了 24 亿元烧钱大战的主角。PingWest 已经在《被玩“坏了”的打车软件》中对这一现象进行过描述——在滴滴打车和快的打车都取消了乘客端和司机端的补贴后，用这两款软件打到出租车越来越难了。而除了烧钱推广运营外，打车软件的产品体验却停滞不前。
其实造就这个局面的原因很简单。
对于创业公司而言，找到用户、验证需求、迭代产品、建立商业模式，是创建新产品和新模式时的必经之路。就像腾讯的 QQ、微信，阿里巴巴的支付宝和在线金融业务，以及百度的搜索……这些 BAT 的核心产品和业务，没有任何一个是通过大肆并购之后，最终成长为今日霸主的。
而对于 BAT 而言，由于他们在进入某一个新领域的进行布局时，往往是抱有另一些“战略目的”，例如滴滴和快递的叫车大战背后，是腾讯和阿里巴巴对移动支付场景的争夺。所以他们优先考虑的并非产品和用户需求，而是如何在短期内抢夺市场份额。这导致一旦创业者被 BAT 牵着鼻子走，那么只能获得被拔苗助长的结果。
对创业者而言，也许 Uber 是个很好的学习案例。这家估值达到 180 亿美元的硅谷新贵虽然接受了大量的投资，但它依旧保持着自己的发展节奏——通过试运营、正式运营等分步走的方法，它先进入一个街道，再进入一个小区，最后扩展到一个城市。与此同时，它也更注重怎么让自己的产品变的有趣——时不时让自己的司机们“变身”搬家工、快递员和超市服务员……它没有蛮横、粗暴的“资金补贴”，但从不缺少关注和用户。
所以，作为创业者，当 BAT 又要重复那场血雨腥风、粗暴蛮横的布局大战时，你是在狂欢、恐慌，还是继续做你自己？
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