是传给儿子，还是传给职业经理人，任正非的“家事”成了外界炒作的重点
《环球人物》杂志记者 袁旻
任正非从没像现在这么苦闷过。过去，各大媒体关注的是他在华为技术有限公司(以下简称“华为”)的传奇故事；但现在，他的“家事”成了外界炒作的重点。
10月27日，某知名财经类报纸刊发了一篇题为《传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚芳》的报道。报道称，华为掌门人任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。消息如同一颗重磅炸弹，引爆了大陆财经界。向来低调的任正非不得不站出来澄清：“这是一个天大的玩笑！华为不是我个人的企业，不会走家族模式。”
11月8日，华为方面特意公布了一张孙亚芳参加中法经贸合作项目签字仪式的照片，进一步对传闻进行回应。
“记住，知识就是力量！现在别人都不学习了，你要学，不要随大流”
曾有人如此评价中国老百姓的生活：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”此言并不为过。总部位于深圳的华为，主营业务是电信设备，涵盖移动、宽带、电信增值业务和终端等领域。这家民营科技公司1988年成立时，只有2万元的起步资金和6个员工。而23年后的今天，它的年销售额已达1491亿元人民币，在美国、俄罗斯、印度等地都设有研究所，产品远销100多个国家，为全球运营商50强中的45家提供服务，使全球1/3的人口受益。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国大陆民营科技企业。有意思的是，它也是其中唯一没有上市的公司。
作为这家公司的创始人兼总裁，64岁的任正非绝对是中国商圈里的一个另类。他低调而神秘，“采访他的难度远高于采访‘华人首富’李嘉诚”。
1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困的知识分子家庭，下有6个弟妹。他很幸运，父母极其重视教育。即便是三年自然灾害时期，他们也从牙缝里挤出钱来让他读书。“文革”开始后，父亲被关进了牛棚。已经考上重庆邮电大学建筑工程专业的任正非跑回家去照顾父亲。但父亲对他说：“记住，知识就是力量！现在别人都不学习了，你要学，不要随大流。”任正非听从父亲的叮嘱，回到了重庆。此后，他一边接受批判，一边自学数字技术学、计算机学、自动控制学、高等数学、逻辑学、哲学和外语。后来，他入伍成为一名军人，其间参与了多项军事通讯系统工程的技术发明。
1987年，任正非从部队转业。别人都以为，有着团级干部军衔的他，可能会在国家机关谋一份好差事。但亲友们很快便得知，他借了2万元钱，与5位朋友合伙成立了一家名为“华为”的公司。那时，大陆市场刚刚开放，很多人都沉迷于靠炒股发财。任正非“不识时务”地拿出公司的全部资金，自主研发出一种交换机，卖给一家香港公司，赚得“第一桶金”。
此时的任正非，面临的形势堪称“险恶”——大陆电信企业为抢占市场而展开了恶性竞争，拥入中国的国际电信巨头则图谋打垮所有中小企业。如何让自己的公司立于不败之地？任正非为此寝食难安。他很快就发现了一个“秘密”——所有电信企业都将竞争的重点集中在大城市。这里面是否有机会？毛泽东的一个伟大发明启发了他——“农村包围城市！”随即，任正非不动声色地进军“一片蛮荒”的农村。事实证明，他的“冒险”取得了成功。当众多电信企业在相互厮杀的过程中一个接一个地倒下时，华为却慢慢壮大起来。
“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”
到了上世纪末，华为的员工人数已接近2万。但他们中的大多数都被分配在研发和市场两个部门，管理人员非常少。任正非意识到，如果再不重视管理，规模已经很庞大的华为将在扩张过程中崩溃。为此，他1997年专程赶赴美国考察学习。在著名的贝尔实验室、IBM公司，他见识了什么才是“真正的企业管理”。回国后，他斥资几千万元，聘请IBM公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，在财务、企业管理和研发机制上重新打造华为。这套改革方案强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等。更重要的是，它将产品开发作为一项投资进行管理——在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报，或尽可能减少投资失败所造成的损失。为了顺利推进改革，任正非在一次干部会议上下达了严厉的“死命令”：“5年之内，顾问们说什么你们都得照办，不许改；5年之后，你们会用了，可以局部改；10年之后，就是你们的结构性改革。”凭借任正非的魄力，华为迅速走上了现代化、国际化的道路。
华为的员工还知道，任正非爱讲故事。军人出身的他，尤其爱讲“狼和狈组合攻击”的典故。这被称为“狼狈组合”。任正非认为，华为的文化就是“狼文化”，“发展中的企业就是一只狼，要有敏锐的嗅觉、奋不顾身的精神以及群体奋斗的意识。有了这3个特征，企业就可以不断扩张”。他还强调，光有狼是不够的，“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。任正非推行的“狼狈组合”，使华为同时具备了勇气、智慧与执行力。
2007年11月，任正非又出奇招，要求“工作满8年的员工向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升，并且享受一到两个星期的假期”。这就是华为著名的“先辞职再竞争上岗”革新。当时，99.9%的员工重新上岗，其中也包括任正非自己。他的这一策略，一度被批为“对抗新劳动法”。但事实同时也证明，这一举措增强了华为员工的竞争力。
任正非还善于勾勒“美好前景”。他曾经告诉华为的员工：“未来华为最大的问题是什么？就是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅和卧室可以小一点，但阳台一定要大一点，因为要时常在那里晒晒钱，不然就发霉了！”
“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲”
任正非也为自己规划了一个“前景”。据消息人士透露，他曾在公司内部表示，华为的年销售收入达到400亿美元时，他就可以彻底退休了。据资料显示，2010年，华为的年销售目标是360亿美元(约合2400亿元人民币)。最近几年，它每年的销售收入增长率都保持在20%左右。由此推算，一两年内，任正非的“大限”就将来临。
据记者了解，华为内部规章《华为基本法》第102条注明：“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”根据这一规定，目前符合要求的接班人人选主要有3位：一位是董事长孙亚芳。她今年50岁，加盟华为已有18年，从培训部经理干起，直至如今的位置。她曾借助自己曾在国家机关上班的背景，在危难时刻帮助华为解决了资金问题。凭借在华为内部颇高的威望和出众的能力，孙亚芳得以入选美国《福布斯》杂志今年评选的“世界最有权势女强人”。第二位候选人是曾主管华为战略与市场的副总裁徐直军。他是和任正非一起打江山的元老，以直言敢说而闻名，拥有一大批亲信。第三位接班人人选就是任正非的儿子任平。对于这位年轻的华为高管，外界对其身世了解得并不多，甚至不知道他的出生年月，只“挖”到以下“内幕”：他有一个姐姐叫孟晚舟(注：任正非与前妻离婚后，女儿改随母姓)；毕业于中国科技大学；曾先后在华为的市场部、采购部等多个部门锻炼，但缺乏研发和市场管理经验；如今在后勤部门任职……
最近，关于任正非力挺儿子接班的传闻此起彼伏。一种说法是：从2007年开始，任正非就不断在公司高层会议上谈及提拔任平的问题，引起其他管理层成员的不满。在今年10月的一次高层例会上，任正非又表示要将任平引入管理层，再次遭到强烈反对。另一种说法是：任正非为了排除异己，让儿子顺利接班，清洗了大部分元老，此后将财务大权交给自己的妹妹和女儿，而把基础建设重任交由弟弟负责。不过，也有人认为，任正非并没有让儿子接班的打算，这是竞争对手为他“编制的罪名”。
对于种种传闻和猜测，11月3日，任正非首次做出回应：“华为有近7万的员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”他还罗列数据说，目前华为主要是由61457人组成的工会委员会说了算，他们持股 98.58%，他自己只占有1.42%的股份。
“华为能走多远，就看任正非的魄力了”
尽管任正非一直说他占有的股份还不到2%，但谁都知道，他才是这家电信巨头的实际控制者——华为没有上市，没有任何大股东和投资者可以约束他的一举一动。从这个角度看，将来，任正非选择谁做接班人，外界都不应感到惊奇。
那么，任正非到底会选择一个什么样的接班人呢？
有数据显示，未来5到10年，中国将有300万家民营企业面临接班问题，而90%的企业持有者希望自己的子女接班。重庆力帆集团董事长尹明善曾说过： “我知道，如果我把班交给家族成员，我的企业会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我的企业就会快快死掉。在慢慢死和快快死之间，我选择前者。”显然，如果任正非持同样的观点，华为的下一位掌舵人仍将姓“任”。
不过，国内一些成功规避“家族化传承”的民营企业，也许会成为任正非参考的样本。美的集团董事长何享健一度想把公司传给儿子，并花了8年时间进行培养。但最终，他还是把已拥有职业化管理模式的公司交给了职业经理人方洪波。联想集团老板柳传志更是洒脱——他钦定的接班人是集团首席执行官杨元庆和联想神州数码总裁郭为，甚至无人了解他的子女是何人。
如今，接班人问题同样考验着他的想象力。一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，及其创新与超越自我的能力。华为能走多远，就看任正非的魄力了。
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