我的合伙人 IC 日前写了一篇「让我们学着用瑞士刀创业」，意思是早期创业者必须十项全能，技术、产品、销售、人事、行销、公关、通路、营运、财务、会计、商务发展什么都能自己来。
这背后的道理不是说超人才能创业，而是点破早期创业者往往既没钱、又没人，没时间也没规模，因此除了几个臭皮匠外，小庙也请不起什么大和尚。因此公司缺什么角色，即使一知半解，硬着头皮也只好上了。但也就像瑞士刀一样，虽然可以充当剪刀、放大镜、螺丝起子，但绝对不是任何一项业务的顶尖高手。
这是创业初期资源匮乏下不得已的游击打法，所以一旦找到 Product-Market Fit、商业模式，开始规模化后，就要改善这个情况，找一流人才来填补关键位置，于是瑞士刀可以一项项收起来，改投资时间在管理与领导，逐渐变成只把扮演 CEO 这一件事情做好的陶瓷刀。
但创业者不可以一开始就只当陶瓷刀，动嘴不动手。为了在有限资源下用最快的速度，最低的成本实验产品与商业模式，每个人都必须扮演某种形式的瑞士刀。
有趣的是，虽然创业者本身必须当瑞士刀，但创业初期推出的产品，却最忌讳是瑞士刀。
瑞士刀的品牌知名度颇高，通路散布相当广泛，全球数十国家都有贩售，但 1884 年创业至今，每年销售量其实不到 2,000 万支，远远低于任何刀品的市场量。理论上瑞士刀功能完整，以一敌十，早该把所有刀具对手通通打败。但事实是会买瑞士刀的通常是非常利基的户外玩家，或是送礼买主，绝大多数家庭，会分开买剪刀、菜刀、螺丝起子，并不会想把它们合在一起使用。
很多创业者做产品时想的是「联集」的概念，每种功能打中一种目标族群，十种功能加起来就可以打下一大把客户。但实际上他们却陷入「交集」的结果，功能太多太繁杂，只有一小群人可以了解，最终根本无法取得到好的 Traction。
这样的产品也很难推广，到底它是剪刀，还是刀片，还是螺丝起子，还是放大镜，一句话根本讲不清楚，讲不清楚就很难向目标族群沟通，就算喜欢的客户也很难帮你分享。
所以创业初期的产品，应该更像陶瓷刀，从根本改善不锈钢刀易钝的毛病，创造出有价值的功能区隔与可以持久的破坏创新。80 年代推出至今，京瓷默默卖出了 1,000 万支这样的刀子。
因此，我们要做个瑞士刀，造把陶瓷刀，这样子创业，比较有机会成功。
Image via Kyocera
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