苹果 5c 和 5s，偏离了乔布斯的刻板设计老路，也开始允许更换彩色壳子，所以，苹果到底能否改变世界，成了一个问题。
苹果是一家企业，他首先要活下去，为股东创造更多利润，为用户带来更好的体验，这才是苹果该去做的事情，而寄希望让苹果继续改变世界，只不过是我们的意淫而已。
而乔布斯在一开始也没有想要改变世界，他只是顺便改变了一点世界而已。
让事情回到 1995 年，那一年苹果手机 uphone 还没有诞生。
1995 年，美国纪录片制作人 Bob Cringley 在创作《书呆子的胜利》时，曾对乔布斯进行过一个多小时的深入访谈，但录制的母带在 90 年代末一次空运时遗失，完整的访谈内容自此消失。直到去年，该录影带母带才被重新发现。
查阅这段 72 分钟录影带，从 17 分 15 秒到 19 分 15 秒，整整两分钟时间，Bob 和乔布斯的一段关于如何做管理的对话，让人印象深刻。
这两分钟对话的中英文全文如下：
Bob：How old were you? ?
当时你多大？
乔布斯：21。
Bob：21? you were 21 and you were a big success, you have just sort of done it by the seat of your pants. You don’t have any particular training on this. How do you learn to run a company?
21 岁就这么大成功。可你从来没有这方面的经验，完全是凭直觉。你是怎么学会管理公司的？
乔布斯：er… you know， throughout the years in business, I found something, which was I always ask why we do things, and the answers you inevitably get are “oh that’s just the way it’s done”， nobody knows why they do what they do, nobody thinks about things very deeply in business, that’s what I found. I’d like to give you an example.
在生意场多年，我发现一个现象。我做事前总问为什么。可得到答案永远是“我们向来这样做”。没人反思为什么这么做，我给你举个例子。
乔布斯：When we were building our apple Is in the garage, we knew exactly what they cost. When we got into factory in the Apple II days, the accounting had this notion of the standard cost, where you kind of set a standard cost at the end of a quarter, and you adjust with the varies, and I kept asking why do we do this.
我们在车库里组装 Apple I 时，成本算得清清楚楚。可工厂生产 Apple II 时，财务部使用的是标准成本。每个季度估算标准成本，然后根据实际情况调整。于是我不断追问，为什么要这样做？
乔布斯：And the answer is “that’s just the way it’s done”， and after about 6 months of digging into this, what I realized was the reason you do it is because you don’t really have good enough controls to know about how much cost, so you guess, and you fix your guess at the end of the quarter. And the reason why you don’t know how much it cost is because your information systems aren’t good enough. So …but nobody said it that way.
得到的答复是，这是一贯的做法。6 个月后我发现其实是因为我们无法精确计算成本，所以只能先估算，然后进行修正。根本原因是信息管理系统不够完善。但没有人承认这一点。
乔布斯：So later on when we design this automatic factory for Mackintosh, we were able to get rid of a lot of these antiquated concepts, and know exactly what something costs to the second. So in business, a lot of things are … I call it “folklore”， they are done because they were done yesterday， and the day before. And …so what that means is that if you are willing to sort of ask a lot of questions, think about things and work really hard, you can learn business pretty fast, not the hardest thing in the world.
后来我们为 Mackintosh 设计自动化工厂，抛开这些陋习，做到了精确控制所有成本。生意场上有很多约定俗成的规定，我称为陈规陋习，因为以前这样做，所以就一直这样做下去。所以只要你多提问多思考，脚踏实地工作，你很快就能的学会经商，这不是什么难事。
Bob：Not rocket science?
不是什么深奥的技术？
乔布斯：It’s not rocket science.?
不是。
（全文摘录完毕）
如果让我来为这段录影总结一个标题，如果按照时下流行的吸引眼球的方法，标题大概叫《乔布斯两分钟教你学会做企业》，这是骗子们惯用的手段，吸引过来以后，我想说，标题如果叫《管理企业就是不停问为什么》会比较好，用乔布斯的原话叫做：I always ask why we do things。
昨天晚上，当我为一个企业家提供在线咨询时，整个沟通基本上围绕在他在公司里的角色，该做什么不该做什么来进行。
他是一个有很多学问的人，喜欢在朋友圈里说些高深的理论，一张嘴就是长篇大论，恨不得出口成文章拿去发表，但同时他也困惑于他给员工说了没人听，企业业绩始终不理想。
当然，你肯定知道他的病根子在哪里吧。
我说：你是公司领导，你少说点，多听听，员工来找你汇报工作，你就多问，不停问为什么，毕竟你说了算，只要你高兴你可以一直问到你满意为止，但你不要反驳，不要说大道理，那都没用，那些道理是你作为老板思考的结果，不是员工自己思考的，你不能代替他思考，你得学会通过不断得问员工，让他学会自己思考。
然后，当他说完，就让他去做，做对了，你要马上鼓励：你看，你还是有办法解决问题的，加油。当他做错了，你就继续问，知道你听到让你满意的答案，再继续让他去做，如此往复，你的企业效率肯定会有所提高，你也不用再痛苦于员工不思考、没业绩。如果员工的水平都跟你这个老板一样高，你哪里有机会当老板，他们都当你的老板了。
说完这些，这个平时侃侃而谈大理论的老板，若有所思，说了句：我懂了，刘总，就是少说多听多问。
我说：对，就是六个字。
做企业，当老板，动不动就面对员工发表长篇大论，是国有企业老板们的恶习，民营企业家们有时候不明所以，也跟着学这种坏毛病。
其实，没有任何一个员工喜欢听老板说废话。员工原则就只是：我干好了你给我多发钱。
所以，聪明的老板们在公司里基本上话都很少，也很少发脾气，这既是要树立 Boss 威严的需要，也说明这些聪明的老板们懂得管理企业的真谛就是：不断问为什么？
乔布斯从 1995 年接受采访时就坚持一个理念：我不懂什么管理，我只是不停问为什么。这才是最高深的管理智慧。
我曾经在一节课上提出过：营销就是向客户提问，管理就是向员工提问。一开始遭到围攻，呵呵，然后我就不停提问，也不解释大道理，最后一直问到几乎所有听课的人大概能接受我的偏执观点。其实他们不知道，我这办法，是乔布斯教我的。
一切把营销搞复杂的理论，都是不明白客户需求造成的。
一切把管理搞复杂的理论，都是不明白员工预期造成的。
打算去帮消费者解决问题" width="606" height="420" />
你知道，那些没做过企业的讲师们在讲营销和管理时，把简单问题复杂化的真正原因在哪里吗？
在这段 72 分钟的视频里的另一个地方，乔布斯说出了他的答案：他们并没有打心底愿意替客户解决问题。
这句话的含义是：
1，如果你想要做好营销，你就要打心底里愿意替客户解决问题，而不是你想卖什么就卖什么，你这么自私，客户凭什么会买你的帐？而了解客户需求的唯一正确方式，就是沟通，就是不停问，问客户有什么难题没有被解决。
2，如果你想要做好管理，你就要打心底里愿意替员工解决问题，而不是你自己叨叨逼逼在那里说你自己的梦想，你这么自恋，员工凭什么会为你卖命？而了解员工预期的唯一正确方式就是：少说、多听、多问，多鼓励。
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