饿了么创始人张旭豪
文/南七道
饿了么是中国知名的在线外卖订餐平台。饿了么创始人张旭豪在接受李翔知识内参的采访时，谈了他对 2017 年市场的观察，以及饿了么是如何打造自己的核心竞争力的。
1、效率和增长
从我的角度观察，我认为 2017 年整个市场，尤其是互联网领域，有两件事情是最重要的。第一件事情是提速增效，每个公司在迭代速度和服务响应速度等方面都在提升。
过去的互联网是解决信息不对称的问题。但是移动互联网走到今天，解决的已经是便利性问题。便利和便捷是所有服务中最核心的因素。之前的用户对价格敏感，现在的消费者更愿意为了便捷去付费。比如用户今天会为了跳过看广告的时间，付费成为视频网站的会员。移动支付在逼着传统银行不断提升服务的速度和便捷性。在外卖领域，饿了么提出要 30 分钟送达，包括我们的食品安全保险，提供 24 小时理赔，你看到食品里有一根头发，拍张照片，24 小时内就赔偿。
极速服务体验的同时，是效率的优化。这一年我用了很多时间关注公司的运营效率。因为成本永远是你的上限，必须不断去降低成本，提高效率。比如物流，我们会在一些高密度的区域，采用取送分离的新型配送模式，高密度区可以做到先从餐厅取完餐，放到一个配送点，再集中送出去。包括我们也在试验用无人机送餐。
又比如补贴。我们的产品经理最近老跟我说转化率提升，转化率提升是不是一件好事情？我觉得也要先问一个问题：这部分转化率带来的订单是不是能给平台创造价值？有些时候，答案是否定的。那些高营销比例、最后客单价在5-20 块的订单，虽然转化率很大，但对平台伤害也大。所以现在已经不是一味看转化率的时候，更要看转化率背后的效益。转化率高，要高在那些高价值的订单、对于用户有价值的订单。
今年看到一些文章，会讲美团的效率要比饿了么高。其实这个话不准确。它所指的效率高，是基于美团过去的流量优势。美团过去花了很多钱在团购上，这让它在二三线城市积累了很多用户，导致外卖在获取流量和用户上成本比我低。但是，饿了么平台每天的新增用户，是整个新美大集团的两到三倍。而且，经过半年来的精细化，我们在获取用户的成本上也大幅度降低了。
市场竞争一定会常态化。过去的竞争外界感觉激烈，是因为过去的竞争是显性的竞争。它跟补贴、折扣、优惠有关，大家看得到，而且实实在在相关，今天拿到 15 块钱红包，明天 16 块，后天 20 块，大后天 25 块。现在的竞争是企业内功的竞争，是效率、成本方面的竞争。消费者或者市场不是那么切肤地感受得到。
但也不代表不激烈，我们仍然带有敬畏之心去看市场，也一定是把自己压到一个强度。其实对于平台类、交易类公司，真正的创新是对效率的极度痴迷和极度苛刻。内功没练好，无法支撑你向 3000 亿、5000 亿的规模取走。不可能一直是粗放型，要可持续地增长，必须要效率高。
2、融合和服务
第二件事是融合和服务。互联网公司讲如何做品质、做服务，其实就是要做重。它是下一个十年整个互联网公司的走向，也就是更重、更深、更精细化、更垂直。只有如此互联网公司才能做好品质和服务。为什么阿里巴巴要去做盒马鲜生这样一个跟淘宝完全不一样的模式，就是为了对产品和服务品质有更好的把握。
这是今天所有互联网公司或者交易性公司都会面临的一个问题。过去的用户体验，更多是指线上的产品体验，比如打开速度和响应速度。现在的用户体验要求全链路的用户体验。对过去几年发展很快的 O2O 公司而言，全链路体验更为重要。所以，我们提出，要从线上跟线下的连接，走到线上跟线下的融合，简称 OMO（Online Merge Offline），目的也是为了品质和服务。单纯做线上，已经很难有质的飞跃。想要给消费者提供更好的产品和服务体验，必须融合线下，在供给侧去做优化。
对于我们而言，就是做新餐饮，对食物的生产环节和供应链环节有更多的把握。对于滴滴这样的公司而言，可能需要自己去研发车，去培训和管理司机，以把体验做好。亚马逊收购全食超市，也是为了要控制生鲜的供应链和销售渠道。
今年 10 月，跟产品经理的一次分享会上我特意提到，真正杰出的饿了么产品经理，也应该是一个优秀的餐厅老板。我们不是一个纯线上的企业，OMO 是跟线下商业紧密结合的。我们的小伙伴必须要懂生意，懂商业。直白说，你能把门口那家拉面店能够经营好，再加上对数字的敏感度、产品思维、前沿科技，你才算是一个牛逼的饿了么产品经理。
很多互联网公司都处在线上跟线下的融合过程中。当行业发展到一定程度，线上能带来的服务品质的提升比较有限的时候，转向线下和线上更多融合，就是必然的演化。上半场大家可能更关注流量的获取，下半场则是服务品质的提升。这也是为什么互联网公司现在对线下产品的升级，会比以前的传统公司更积极。
3、核心和边界
饿了么一定是本地生活的一个基础服务商。我们有两个优势，是其他的垂直类电商不具有的。第一是流量的优势，现在流量越来越贵，垂直领域平台去获得流量的机会越来越少，本地生活高频的其实就是外卖，其他都是相对低频的。第二是物流。我们现在有 300 万注册骑手来提供物流服务，再要去搭建一个同城 30 分钟的配送网络，对于任何人来说都已经不现实了。
这两个核心能力让我们可以连接跟服务很多合作伙伴，帮助他们把产品 30 分钟送到消费者手里。我们是一个基础服务商，会和每日优鲜合作，会和盒马鲜生合作，会跟天天果园之类的生鲜水果电商合作。它们其实是品类的玩家。如何把产品、供应链、仓储做好是它们的核心。我们是消费者的连接以及物流的服务。我们的物流是分散式的、即时性的，30 分钟送达，但都是同城，不会是干线式的，相当于是城市内的毛细血管。
就像亚马逊，我们提供交易平台，也提供物流服务。你可以加入平台，用我提供的物流服务，也可以暂时不用。但未来的趋势是物流会越来越集中到平台配送。餐饮外卖就走过了这个过程。开始时饿了么是不送的，商户自己配送，发展到后面，商户会觉得自己送太麻烦，成本高、管理也复杂，还不如交给平台。未来更多的品类都会经过从商户自己配送到集约化配送的过程。
所以说我们的核心就是两个词：一个是能带来高频流量的丰富品类，一个是物流。如果我们认为某项业务能增加我们的品类，能提升我们的物流效率，我们就会去做，这就是对应两个核心的边界，比如我们正在做的新餐饮和新零售。
我们从两年前开始做自己的新餐饮项目。它是一个为外卖量身定制的线下项目，也有堂食，但不是以堂食为主。我们会为每一个加入的品牌，提供我们整套的供应链服务。它可以帮助很多品牌。很多品牌现在要拓展自己的销路，必须到一个区域去开店，扩展速度很慢。如果我们都帮你开完线下，你的产品只要入驻就可以。
在新零售这一块，我们有四种形态。一种是线下的便利店，我们会把以前传统的夫妻老婆店改造成小的便利店；第二种是我们自己建的中大型的便利店；第三种是无人货架；第四种是前置仓，前置仓是暗仓，消费者是看不到的。我们用这几种形态来覆盖用户。具体哪些区域用哪种形态是根据货品种类和当地消费能力来决定的。有一些区域线下的流量不错，那你要在线下开一家比较好的便利店。有一些区域写字楼比较多，那就用无人货架作为写字楼的入口。
为什么我要做这些线下的布局？因为它跟我的线上平台是互相加持的，它可以增强我的核心竞争力。
线下有更多布局，就能有更多产品品类可以在线上体现出来。更多的品类过来以后，物流能送的东西更多了，也会提升我的物流效率。
正因为我的核心是品类跟物流，所以，无人货架一出来，我会马上就做，根本就不用讨论。为什么？因为很多时候一些便宜的东西，比如饼干，付4—7 块钱配送费，用户不可能去买的。现在无人货架放上去就可以。它增加了我的品类。像无人货架这种竞争，我们就完全不怕。因为它是围绕着我的核心的。到 2017 年年底，我们的无人货架是全国第一。无人货架、前置仓再加上便利店，这会是未来新零售的一种形态。
如果跟我的核心没有关系，我就不会做。比如，我并不认为支付会对我的核心竞争力有加持。今天饿了么做支付，有什么用呢？可能手续费也省不下，因为做支付你需要支撑一个庞大的系统，如果支付不向第三方开放的话，很难成本降到很低。同理，我不会做到店业务，更不会考虑做打车业务。
总之，我们的布局不断突破和消融边界，但同时也紧紧围绕核心竞争力去展开。我只做跟核心竞争力有关的，跟核心竞争力无关的，我就不做，就这么简单。
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