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注：邵晓锋，阿里合伙人、湖畔大学校董。他从四个方面阐述了创业者应该怎样抵制诱惑：一、不要一创业就想做 BAT；二、做起来之后要解决的问题是怎样比别人做得更好、更快，而不是去想公司能形成多大规模；三、坚守底线：不去做和业务不相关的事；四、要坚守使命、愿景、价值观。
文章转自：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）。
当下，我们经常听到有不少创业者谈的初心是为了融资、为了上市。到底什么才是创业的初心？什么是创业者应该抵制的诱惑？
以下是阿里合伙人、湖畔大学校董邵晓锋（花名“郭靖”）的内部演讲干货。
请思考几个问题
1、你做一件事情的初心是什么？有没有改变过？
2、你为社会创造了什么价值？
一、不要一创业就想做 BAT
一家创业公司如果就想着要把自己做成阿里，目标就错了。阿里刚开始做的时候没对标哪一家公司，我们既没有说要去做 eBay，也没说要去做亚马逊。
我们只是觉得中国的中小企业需要这样的互联网工具，帮助它们拓展业务，帮助它们出口，帮助它们接单，解决这个问题。所以我们认认真真、踏踏实实地去做这件事情。
创业的人一来就说我要做个阿里、要做个 BAT 的公司。这种目标一设立，基本上他的初心就不对，因为他是为做大而做。
越是到互联网时代，我们就越应该去想：我们能解决一个什么社会问题？能帮助你的某个特定用户群创造一个什么样的特殊价值入手？要把这些问题想透。
公司大多数是一个自然规律，是一个自然的结果。除了这个方向以外，还有执行到不到位的原因。执行不到位，即使方向对了，也不见得能把公司做出来，但其实你不需要去想我要跟阿里一般大，我要跟谁一样。
因为你只要盯着这些事，踏踏实实做下去，真的把用户创造的价值体现出来，真的把大家头痛的问题解决了，这个业务就能做起来。
二、怎么比别人做得更好、更快？
做起来之后要解决的问题是：如果还有其他人共同做这件事，我怎么比别人做得更好、做得更快？所以能形成多大规模，真不用去想，首先他的目标就是错的。
盲目地乐观、盲目地扩张、经不住诱惑，或者对未来2—5 年的市场变化没有预判、没有感知，必然会死在这些地方。
有的人做到 10 亿就说“一两年之内我就可以超越谁”。随后大量地投入，大量地扩张规模，资金卷入，用户体验急剧下降，产品流程的体验没有当作一个最重要的东西，这一定是忘掉初心的表现。
对于这个行业外部环境，未来2—3 年会发生急剧的变化你没有判断出来，就像三年前还有很多人在建设线下的实体市场，但到今天实体市场一个都卖不出去，你没有预判到三年以后实体市场没有人在做了。所以很多公司往往都是在这种地方出现了问题。
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回到根本性的问题上：
你要扎扎实实地去想这些，而不是去想 10 亿到 100 亿。你是有可能到一百亿的，但如果你单纯地为了这一百亿，中间就可能乱来，收购公司，把流水扩大，把市场规模做大，那么你有考虑过文化融入、业务融合的问题吗？
其实这些都是会面临的非常复杂的问题，包括你要学会如何面临整个国家、经济环境、经济政策、政府的一些监管体系的变化。
当你做的是一些小创新的时候，对这些外部环境的感知度没有那么明显。但是到了一定规模以后，跟外部环境的任何变化的敏感度会迅速增加。
那时候一丁点事都可能对你产生很大的影响，如果你依然对这些东西无所谓，有可能冷不丁的是哪天摔在哪个地方都不知道，因为小的时候是感受不到的。
最早我刚来公司的时候，B2B 的中文网站还在，那个时候考核 PV（页面浏览量）。那个时候我也是来了才学的，所以要经常关注 Alexa (一家专门发布网站世界排名的网站)。
如果你只考核 PV 数，就可能导致用户体验上本来一个页面可以完成的事情，团队可能把它做成了三个页面。
也不能说他错了，但是从阿里巴巴的价值观上就错了。因为你必须坚守客户第一、极致的用户体验上的 PV，而不是玩了一个游戏，看看 PV 排名是不是很高。那实际用户呢？他的价值呢？他的体验呢？反而会受到影响。
所以如果在最后，你单纯地拿一个你要的结果考核，一定不是最好的方法。而是要根据公司的价值观、公司自己的战略，设定如何得到这个结果，对这个过程的衡量可能会变成 KPI 考核非常至关重要的关键点。
有些话说起来容易，做起来是难的，比如“不忘初心”，“有什么、要什么、放弃什么”。
其实人最难的不是说“我有了，不去拿”，或者是“有机会，我没抓住”，最大的挑战不在于这里，最大的挑战是当你有能力，同时又有机会和极强的诱惑，你能忍着不去干。
因为任何一家公司如果有任何诱惑、任何赚钱的机会，你就会抑制不住自己的欲望，想插一手。如果是这样，这家公司的战略一定会乱掉，核心的价值也一定体现不出来，因为你的初心会被你忘掉。
四、要坚守使命、愿景、价值观
阿里始终坚守着这一条：不去做跟阿里自身业务不相干的事。
无论从淘宝开始，到金融，到物流，到云计算，这都是商业的基础体系建设。因为我们坚守我们的使命、愿景、价值观，有这东西就非常好判断。
阿里巴巴为什么特别强调我们自己的使命、愿景，也永远告诉大家“我们要去哪儿，我们想做什么”。因为初心这个东西一旦忘掉了，后面你对于哪些该做？哪些不该做？就没有了判断的标准。
收入的增加，靠的是我们每一次对每个人的个性化的了解，精准的推送实现我们商业利益的最大化，这就是我们一直在坚守的东西。
今天公司人多了，光是这群人高度统一是不够的，怎么往下落到中层，再往下落到主管这一层，再往下落到员工，其实难度还是非常大。
但越是这样，越需要有那么一群人天天的、年年的讲这件事，坚守这些事情，要有一个“合伙人”这样的组织来传承、弘扬我们自己的使命、愿景、价值观。
随着公司的继续扩大会被稀释更多，这就是我们合伙人最大的挑战，最难的目标。
公司越来越大，业务规模越来越大，业务模块越来越细，如何坚守原则，这是对公司最大的挑战；也是为什么要把它变成我们“合伙人”组织的核心。它的使命就是：传承公司的使命、愿景、价值观。我们要有这么一个组织来确保这件事情能够被传承下去，坚持下来。
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