在项目组待的时间久了，渐渐地跟微软的项目经理Michael熟悉起来了，跟他有过很多次深入的聊天，向他请教过很多关于人生，理想，技术上的问题，不得不说，项目经理是我神往的角色。虽然我没有亲身经历过，但是我认为做项目经理很有意思，把一个想法变成项目，服务于业务，这是我期望的工作。 佛者说：“一花一世界，一叶一菩提”，不得不说，修行是一个技术活，面对同一个世界，眼界的不同，能够看到的事物也是不同的；同样一句话，阅历不同，理解也会不同。那我就说说我眼中的项目经理，与常人不同的是，他们总是更进一步，想的更多，做的更多。
在每天的Daily Scrum会议上，Michael照例追踪分配给每个人的Task的完成情况，并分配新的Task。这种一成不变的例行汇报，听的多了，就有点习以为常了，左耳朵进，右耳朵出，当然，起码得“留一点痕迹”，至少得知道自己新的Task。在项目不是很复杂的时候，即使做不同样的事情，也大概知道彼此做事的内容。可是有一次，在同事小林汇报工作时，即使我集中十二分的注意力，也听不懂小林说话的内容，但是，Michael却能瞬间找到关键点，那一刻，我才知道什么叫“默契”，我能感受到小林的开心，因为有人很懂她。我请教过这个问题，Michael说：“这是由于‘信息不对称’导致的，因为我负责整个项目的进度和业务，跟所有的开发工程师（Developer）都有交集，交流比较多，知道他们在做什么，能听懂他们说的话，这很正常，不用诧异。”我觉得信息不对称，固然是一个重要的原因，但是，不是最主要的。我曾经在汇报工作时，对于数据库中出现的一个问题，提出了一个解决方案，由于这个想法是临时想出来的，我在描述解决方案时，没有组织好语言，说的磕磕绊绊，我认为我没有说清除，但是，Michael却出乎我意料之外的理解了，并把我的不成熟的想法完善了，当时，我意识到，有人懂我，是多么的开心，也理解了同事小林当时喜悦的心情。这是信息不对称，善于沟通所不能解释的，我认为，熟悉业务，善于思考，对项目经理来说，才是最重要的特质。
还有一件事，由于同事小陈离职了，我开始接手PowerBI报表，在跟业务分析小组的同事共事时，我发现他们身上有一个显著的个性，就是：站在老板的立场上思考问题，组织语言和汇报工作。在我第一次无意识地向老板直接汇报工作时，我犯了很多技术出身的开发人员经常忽视的错误，那就是不自觉地在报告中掺杂了太多的开发术语，没有意识到，我面对的客户是一位不懂技术，但深谙业务的老板。沈姐是业务分析小组实际上的Leader，她跟我说：“你不能那样向老板回邮件，老板不懂技术，只懂业务，你要翻译成他们能够理解的内容，他们才知道，你已经把问题解决了，不然，他们又会发邮件问你。”有了沈姐的开导，我开始意识到，在工作上，必须具有换位思考的意识：站在老板的角度上来看待问题，但意识到，不代表你就能做到，这是一个技术活。当老板再次发送邮件，提出新的业务需求时，我又犯错了，这次的错误，是由于信息不对称导致的，也跟我缺少历练有关。老板在邮件中，说到：“请提供报表数据，用于分析组织者（Organizer）每个月在活动中的贡献（Contribution）。”由于在业务逻辑中，组织者（Organizer）是管理者角色的一种，除了Organizer，还有Co-Organizer，Event-Organizer，Assistant-Organizer等管理者角色，我提供的报表数据仅仅是Organizer角色每个月的贡献。Michael在Review代码时，认真对我说：“Vic，老板不知道我们具体的角色分类，老板想知道的，其实是所有组织者在每个月的贡献，要站在老板的角度上，处理问题。给老板的报表，每一个数据上的细节都必须做到有理有据，即使数据对不上，不align，也必须要有合理的解释。”这次教训非常深刻，我意识到，老板是特殊的存在，必须理解老板的意思，同时，也必须把自己的意思传达给老板，这中间需要由一个词汇的转换，怎样做到？站在老板的角度上，思考问题，处理问题，刚开始做的不好，不要紧，必须要有这个意识（Sense）和觉悟。
项目经理是整个项目组的大脑，这样说一点也不为过，至少在我们项目组是这样的，其他成员具备的是执行力，也就是按时完成任务的能力。这里抛出一个问题：给你一个团队，你要如何带？在两年多的时间里，Michael带领我们团队做过很多新的项目，而每个新的项目都不是凭空想出来的。之所以这么说，是因为，我也曾经有过相同的想法，但是，我没有意识到这个想法的价值，在脑海中思考过之后，没有把想法“变现”的意识，导致轻易把想法抛弃；一旦Michael提出类似的新项目之后，我发觉：“我曾经也有过这个想法，只不过，我没有继续深入下去，没有更进一步去丰富这个想法 ……”反省不能解决问题，或许，这才是项目经理应该具备的优秀性格：不是想不到，而是善于发现想法的价值。Michael把抽象的想法，变成文档上的设想，经过丰富之后，变成有价值的具体项目，这就是创建价值，简化业务的过程。Michael说：“我想实现的新项目，实际上就是为了优化业务流程，做到化繁为简，而为了实现这个目的，必须化简为繁。比如，为了便于发现更多有影响力的人物（Influencer），必须整合所有的数据资源，从各个数据源中分析数据，这是我们的主要业务需求，为了简化这个流程，可以把这套业务流程扩大化，自动化，做一个更为复杂的引擎来替代手工，一旦这个繁的引擎做出来，业务流程就会变的非常简单。”抓住主要业务搞优化，实现项目的增值和技术的迭代，这其实也是他的一种管理思想，极简工作：先解决主要矛盾，再解决次要矛盾，根据业务需求，调整优先级。
项目经理很忙的，实际上，我观察到Michael的工作，1/3是在开会。不仅跟开发者开会，而且跟老板开会。我们的老板是外国人，Michael的英语相当不错，上海人，软实力杠杠滴，从小到达接受的教育，是我们这些屌丝所不能想象的。跟老板开会的内容，大致是谈论业务需求，演示新的项目，Michael说：“老板是非常聪明的，非常熟悉业务，对于新的项目，老板只要看到demo，自然会想到如何使用，不需要过多的文字说明”，好吧，高级别的老板，我也没有接触过，能坐到那个位置上，肯定有过人之处。跟开发者开会，Michael主要是演示项目，把控项目的进度和分配任务。Michael在任务的管控上，没有绝对的收和放，而是：前期放任，定时检查，最后是测试和验收。不过，他的管理风格还是比较自由的，他说：“我分配一个任务交给你们来做，你们想怎么做，就怎么做，只要实现业务需求就行。我的任务不是告诉你们如何去做，而是，告诉你们怎么做最简单，哪些是当前的业务上能够满足的，哪些是当前不需要做的。”
项目经理很忙的，但是，Michael能够记忆很多非常细节的业务逻辑，不得不佩服他得记忆力，是不是项目经理的记忆力都很好？Michael说：“首先，这些关键的业务逻辑是我设置的，我当然记得比较牢，其次，我能记住的，实际上是关键的业务逻辑，经常遇到，那些特殊的设置，我也是需要阅读代码才知道。”我觉得，跟普通的开发工程师不同，项目经理更擅长处理业务上的问题。身价一万和身价十万的差距，没有想象中那么大，通过努力，日积月累，我也能做项目经理。阿Q一下，梦想还是要有的，万一实现了。
关于加薪，这是一个非常具有挑战性的问题，除非你在项目组中是不可替代的，否则，你就只能拿着offer，或者跳槽来提升身价，但是，那些项目经理是如何从普通的开发工程师，一步步被提拔上去的呢？运营经理范老板给出一份答案：创造额外的价值，注意，是额外的价值，而不仅仅是本职工作。在公司的动员大会上，有一句很流行的话：要想成为项目经理，必须先干项目经理的活。当然这些话都出自高层之口，尽管，事实上，大多数Leader都是空降的，仍然会有人心灵淹死在鸡汤中。很多开发工程师，包括我，天真地认为，只要做好本职工作，提升技术实力，就能获得公司的认可和嘉奖，获得升职和加薪的机会，就像运营经理说的那样，“这是技术人员的一条路线，稳定而平缓，但是，如果想快速提升，走一条陡峭的上升路线，必须创造额外的价值，当你为公司创造额外价值的时候，公司也会给你提供更好的发展空间。”其实，道理都是相通的，打铁还需自身硬，公司不会给你机会试炼，而会给你空间发挥，前提是你必须比身边的人优秀，才有能力抓住机会。
这一个个小故事，都是真实的，给我很多启发，在人生的道路上，能够聆听到成功者的教诲，是最难能可贵的，谢谢！
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