亚马逊以卖书起家，借助技术带来的力量，瓦解掉传统意义上的成本结构，从根本上颠覆了那些卖书的实体书店和出书的出版社，其独特的商业模式也影响到各行各业。而在另一个传统行业——零售业里，苹果早已默默耕耘数十年，形成一套全新的零售模式，既攻占了传统零售巨头沃尔玛百思买的领地，又抵挡住了来自亚马逊等电商的攻击，成为互联网电商时代零售业的「榜样」力量。
为什么需要一家零售店
2011 年 11 月，一手打造苹果 Apple Store 的罗恩·约翰逊宣布离开苹果。紧接着，他在《哈佛商业评论》发表一篇文章《我从建造苹果零售店中学到的》，向那些觊觎苹果零售霸主地位的各种挑战者提出了一个思考命题：
你可以想一想：任何一家商店都必须提供人们想买的产品才行，这是必须的。但如果苹果的产品是 Apple Store 零售店成功的关键，你如何解释人们成群地去 Apple Store 购买全价的苹果产品，而不去沃尔玛、百思买或塔吉特（Target）购买，那些地方经常以各种形式做折扣促销，或者去亚马逊购买——还可以免消费税。
约翰逊的这个思考题已经困扰了整个零售行业多达十年之久。当然几乎所有从业者都知道这个命题的答案，但所谓「知易行难」也不过如此——从卖商品到卖服务的转型并不是每个零售商所愿意做或能够做到的。自 2001 年开始，苹果零售店逐渐成为苹果文化基因里的一部分，描述它的元素可以有很多：坐落在繁华的商业区、巨大的苹果 logo、透明的大窗户、造价昂贵的木桌和楼梯……
约翰逊的文章试图解释苹果零售店的模式，但并没有谈到为何会形成这个模式，这里不得不再次提到一个人——乔布斯。
1997 年回归苹果后，乔布斯花费了两年时间精简苹果的产品线，不再生产苹果兼容机、打印机以及服务器，整个公司的研发重点聚焦在四个领域：「专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了 iMac；消费级便携电脑，就是后来的 iBook。（再后来就是 MacBook）」
接下来的 1998 年，乔布斯推出了自己「王者回归」后的第一个革命性产品——iMac。沃尔特·艾萨克森 (Walter Isaacson)在《乔布斯传》里详细描述了这次 iMac 发布会：
乔布斯在用幻灯片展示了苹果公司新的产品策略和新计算机的性能之后，他准备揭幕他的新宝贝了。「 现在的计算机是这副样子的。」 他说着，身后的大屏幕上出现了一套米色的、方方正正的计算机配件和显示器。「 而我要荣幸地向你们展示，从今天起，计算机会变成什么样子。」
他揭开了舞台中央桌子上的遮布，灯光洒下，新的 iMac 闪现在大家面前，熠熠生辉。他按了一下鼠标，就像在 Mac 电脑的发布会上那样，屏幕上快速闪现着介绍计算机各种奇妙用途的图片。 最后，「 你好」 （hello）的字样出现了，用的还是 1984 年 Mac 电脑上的字体，但是这一次在「 你好」 下面还加了一个括号，里面写着「又见面了」（again）——Hello（again）。这一刻，雷鸣般的掌声…
乔布斯发布 iMac
iMac 的发布为苹果重新赢得了业界与媒体的关注。然而对很多人来说，苹果的产品还是那么的不轻易被人接受，除了极个别「特殊行业」，很多人购置电脑时都不会选择苹果电脑。时任《华尔街日报》科技专栏作家的 Walt Mossberg（也就是莫博士）撰文指出：「除非对 Mac 有某种情怀，或者在一家有特殊要求的企业工作，或者身处教育行业，离不开苹果的专用软件，真心不建议读者再购买 Mac 计算机。」
与大多数 Windows 电脑类似，苹果当时也通过与百思买、Sears（西尔斯）这样的零售店合作销售 Mac 产品。但实际情况是，走进这些零售店的顾客一般都是去购买 Windows 电脑的，极少会购买 Mac 电脑。
1997 年，苹果与北美最大电脑零售商 CompUSA 达成了协议，在 CompUSA 商店里设置「店中店」——也就是单独辟出一个地方用来销售 Mac 电脑，苹果希望此举可以让 Mac 从 Windows 电脑的海量里独立出来，便于顾客更好的体验到苹果产品。
由于 Mac 在当时还是小众产品，且价格昂贵，销量很小，因此，这样的「店中店」也往往会被放置在商店不起眼的小角落。另一方面，相较于对 Windows 电脑的熟悉程度，这些零售商店的很多店员对 Mac 电脑很陌生，甚至很多人都没有使用过 Mac，指望他们向顾客推销 Mac 电脑，简直就是天方夜谭。
这对喜欢控制一切的乔布斯来说简直就是灾难。在回归苹果之后，他已经完成了对苹果电脑的重新改造，控制了硬件设计与软件优化，他无法接受这样一部凝聚他心血的 Mac 被默默地放在商店角落里，布满灰尘。 如何「控制」用户与 Mac 电脑之间的联系，成为摆在乔布斯面前的新命题，他渐渐萌生了苹果自己经营零售店的想法……
取经 Gateway
「苹果自营零售店？」这个想法放在当时苹果董事会里几乎无人支持。在当时的科技行业里，电脑厂商 Gateway 无疑是最具备自营零售经验的公司，但在本世纪初，这家公司的零售生意却面临诸多不确定性。
Gateway 是美国一家老牌的 PC 制造商，一度占据全美第二大电脑市场份额。从上世纪 90 年代开始，Gateway 推出直销业务（是的，就是和戴尔直销雷同的模式），发展势头迅速。随后的几年期间，Gateway 逐步将线上直销落地，这似乎和现在中国互联网热议的所谓「O2O」类似，到 90 年代中期的时候，这家 PC 制造商「居然」在全美开辟了 300 多家线下零售店。
Gateway 的一家零售店
但和传统的零售店模式不同，Gateway 的零售店并不直接销售商品，而是像顾客展示。当用户体验的非常棒想要购买时，他需要留下自己的住址和电话，接下来 Gateway 会送货上门。
「只展示而不销售」这固然是一种全新的零售理念，堪称 O2O 理念的实践鼻祖。可再好的模式有时却成为一种无法逾越的「障碍」，首先，Gateway 零售店的地理位置极为偏僻，这和美国大型零售店的特有地理位置有关，这些零售店普遍分布在城市偏远地带，客流稀少。那些想购置电脑的人需要开车到这些卖场挑选电脑，可用户到 Gateway 零售店体验了半天却无法购买，这对很多消费者的体验非常不好——要知道，当时的电脑还是一件硬需求。而此时，令 Gateway 更头痛的对手——戴尔却越发给力。
戴尔拥有着比 Gateway 更酷的一个服务——网上/电话订购，这一下子节约了很多消费者的时间成本。还有一点需要指出，在电脑同质化已经开始的上世纪末，可定制化的电脑越来越受欢迎。如此双重打击让 Gateway 陷入一个死循环的困境中——零售店从一开始就定位不卖电脑，但零售店不卖电脑也就意味着整个企业卖不出电脑——当时的 Gateway，几乎没有其他销售渠道。
Gateway 的零售之痛令很多科技企业望而却步，从 IT 到零售之间的距离看似很短——不过是卖几台设备，但又真的很长——从店铺选址到店面装修、人员招募和运营，这是普通科技公司无法承受之重。Gateway 的案例让乔布斯深受启发，他的确也花了很多时间研究了这个模式，乔布斯在一次采访中承认：
我这十年中只请过一次咨询公司来帮我分析 Gateway 的零售战略，避免我们重蹈覆辙。但从自身来讲，我们从来没花钱聘请过咨询师。我们想要做的就是造出好的产品。
接下来，乔布斯做出了两个当时堪称「惊人」的决定：
为此，苹果的公关部门不得不面对媒体对苹果退出零售店可能是其业绩不佳的猜测，而在苹果董事会内部，几乎所有人都觉得戴尔的网上直销模式才是最完美的榜样，要知道，当时的苹果，还是一家「小公司」。但乔布斯固执地认为，没有什么能比让用户最简单的接触到苹果电脑更重要的事情了。
问世间还有多少零售店？
到 2013 年的时候，根据市场研究机构 Asymco 的报告，2013 年第一季度苹果零售商店在美国市场上的顾客总数环比增长7%，每位顾客的平均消费达 57.6 美元，创下新的历史纪录。
如果按每平方英尺的销售额计算，苹果零售商店的表现仍较排名第二的蒂芙尼好一倍，较排名第三的露露柠檬好两倍。其结果是，每家苹果零售商店的平均收入达到了 1300 万美元，创下非假期季度的最高水平。
此时，据 2001 年第一家苹果零售店开张已经过去了 12 个年头。科技行业从未停止对苹果零售店模式的探讨，既然 iPod、iPhone 的成功不可复制，那么零售店模式是否可以复制呢？
第一个试图在零售店上有所创新的便是诺基亚。此前很长一段时间里，诺基亚依托运营商和互联网销售产品。从 21 世纪开始，诺基亚也开始逐渐探索独立的零售店模式。2006 年 7 月 17 日，诺基亚全亚洲的首家旗舰店在香港铜锣湾罗素街正式开张。时任诺基亚零售营销总监 Cliff Crosbie 在被问及 2006 年开张科技零售店是否为时过晚时，他这样回答：
我们要知道，旗舰店开设的目的之一是让用户有一个和最新产品互动和体验的直接机会，而手机的多媒体，娱乐，商务功能是直到这一两年才有了一个突飞猛进的发展，如果开得太早，所有的产品基本都是只能打打电话而已，用户的体验就显得没有必要了。
诺基亚在香港的零售店
Cliff Crosbie 的话或许没错，但很不幸，诺基亚的零售店并没有成为用户互动体验诺基亚产品的地方。2009 年底，诺基亚宣布关闭自己的零售店，将销售权移交给运营商和零售商，两年后，诺基亚已经关闭了大部分的店面。
黑莓也尝试过零售店模式。在第一代 iPhone 上市 6 个月后，黑莓在 2007 年年底开设第一家零售店。黑莓开张零售店希望能在运营商以外的销售渠道上有所突破。但现实的残酷性或许远远超出黑莓高层的希望，五年之后，也就是 2012 年，《华尔街日报》将黑莓的这家零售店描述为「孤立无援」并「时刻提醒着黑莓失败的企业策略」。
相比来说，索尼的零售店模式最为激进。顾客来到索尼零售店，可以再购买之前充分体验产品的特性，这似乎和苹果零售店没有本质区别。但连年亏损的业绩却也流露出一个惨淡的事实：索尼的零售店并不赚钱。 2009 年，索尼关闭了两家位于旧金山的旗舰店。2012 年，为缩减成本，关闭 11 家零售店。2014 年，索尼将在年内逐步关系 20 家美国市场上的零售店，同时裁员 1000 人。
这些试图模仿苹果零售模式的科技企业无一例外的地遭到惨败，也正如约翰逊写在《哈佛商业评论》里文章所谈的那样：
对零售商来说真正的挑战并不是 「 如何模仿 Apple Store 」 或者其他看上去值得模仿的对象。而是一个完全不同的问题，就像是史蒂夫·乔布斯如何关注 iPhone 那样。他没有问：「我们如何打造一款可以 2% 市场份额的手机？」而是问「我们怎样才能重新发明手机？」 同样地，零售商不应该去问：「我们怎样能创建一家年销售额达到 1500 万美元的商店？」 他们应该问的是：「我们该怎样重新发明商店，来丰富我们顾客的生活？」
那么，苹果零售店又是如何「重新发明商店……以丰富顾客生活的呢？」
「傲娇」的乔布斯与「倔强」的约翰逊
Gateway 零售店堪称电子产品零售店的先驱，但正如前文所言，即便是位于城市偏远地带，店面、人员成本仍然让 Gateway 不堪重负。另一方面，零售店的「天职」就是卖出产品，但产品之外更应该考虑的则是品牌与文化。
乔布斯的苹果，恰恰就从这个方面入手。
2000 年 1 月，当约翰逊第二次与乔布斯洽谈零售店未来的规划时，乔布斯带着约翰逊前往斯坦福购物中心寻找灵感，两人转了几圈之后发现，这么大的一个购物中心，居然没有一家科技零售店，两人在讨论中不断碰出火花，比如关于选址：
如果说在选址这个问题上还存在一点分歧，那么两人对品牌与产品之间的关系则有着惊人的相似：
此时，他们不约而同的提到一个品牌：GAP。
彼时的 GAP 已经成为美国流行文化的代表元素之一。把生产电脑的苹果与生产服装的 GAP 放在一起很有趣，两者的确也有很多相似的地方。苹果长期以来掌控整个电脑业务的软硬件供应链，尤其是乔布斯回到苹果之后，他一面大刀阔斧地砍掉很多不赚钱的项目，另一方面全面收紧对产品线的控制。而 GAP 从上个世纪六七十年代逐渐形成了一种从商品策划、生产到零售一体化控制的运维模式，被商学院称之为 SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）。
GAP 零售店
其次，GAP 的零售店只卖自己的产品，这也和乔布斯计划中的苹果零售模式类似。另外，在零售店运营上，GAP 奉行「自助选购」的原则，减少导购在消费者选择商品时的影响，既节约了人力成本又在某种程度上让消费者体验到自助选择的感觉。更通过每个标准化的零售店不断强化品牌的影响力：「当你想到 Gap 品牌时，马上就会联想到它巨大的商铺——洁净的空间、木质地板、白色墙面和整齐叠放的衣物。」
而打造 GAP 零售店这一模式的米拉德·德雷克斯勒（Millard Drexler）在 1999 年正式加入苹果董事会。他这样解释自己被邀请到苹果董事会：
我不再把产品放进百货商店，因为我必须控制我的产品。从生产到销售都要控制。我觉得史蒂夫?乔布斯也是这样的人，这或许就是他把我拉到这里的原因。
第一家 Apple Store 就这样开张了
计划总是赶不上变化。在第一家 Apple Store 紧锣密鼓地即将开张时，约翰逊又有了新的想法。这一段小插曲在《乔布斯传》里有描述：
2000 年 10 月，就在约翰逊觉得即将大功告成的时候，他在周二例会前的半夜醒来，头脑中冒出一个可怕的想法：他们犯了一些基础性的错误。他们围绕着苹果的主要产品线把商店分成若干个区域：有 PowerMac、iMac、iBook 和 PowerBook。但是乔布斯开始发展出一个新的概念：使计算机成为你所有数字生活的中枢。
换句话说，你的计算机能够处理相机里的视频和照片，或许有一天也能用做音乐播放器来听歌，或者阅读书和杂志。黎明时分，约翰逊计上心头：商店内部不能只按照公司的四款计算机产品线进行划分，还应该考虑到顾客想做什么。他说：「比如，我想可以有一个『电影区』，在那里我们可以用几台 Mac 电脑和 PowerBook，运行 iMovie 软件，向顾客展示怎么从摄像机中导入文件并编辑。」
当约翰逊将他的想法告诉乔布斯时，乔布斯很愤怒。这几乎就相当于，过去六个月的准备工作都是徒劳。此前的六个月里，乔布斯在苹果公司园区里搭建了一个神秘的「样板零售店」——这个「零售店」只有极少数高层才知晓。每周，乔布斯会带领包括约翰逊在内的高管一起思考零售店的模式——从选址、装修、产品布局等等，无一不是头脑风暴的内容。甚至于，乔布斯还专门请来甲骨文老板拉里?埃里森为未来苹果零售店设计付款软件。
但现在，一切都要重新开始。可喜的是，乔布斯最终接受了约翰逊的建议。艾克萨森评价乔布斯这一性格时写道：
乔布斯喜欢向人们讲述，他所做的每件漂亮事都曾有过返工的时候。当他觉得不够完美时，就会重来。
「如果你发现有些事做得不对，你不能只是忽略它，然后说『以后再处理』，这是其他公司的做法。」乔布斯向他的团队说道。
比原计划晚了将近四个月，第一家苹果零售店终于露出他的神秘面纱。
第一家苹果零售店
《商业周刊》还是毫不客气的写道：《Sorry， Steve: Here’s Why Apple Stores Won’t Work》。该文章的作者为销售渠道市场研究公司的总裁大卫·戈尔茨坦，他在文章中放话：「我猜两年后他们就会意识到这是一个非常痛苦而代价惨痛的错误。」
很遗憾，戈尔茨坦的预言彻底失败了。从 2001 年 5 月开设第一家苹果零售店，到在 2002 年完整一年的运营中，苹果零售店产生的收入就已达到 2.82 亿美元，这一数字到了 2013 年就已攀升到 202.28 亿美元。
知名市调机构 Asymco 做了一系列图表展示苹果零售店在 2014 年做了一张图表，展现出苹果零售店十三年来的成就。
苹果零售店与苹果的其他成就同步进行。2001 年，苹果在美国开设了 26 家零售店， 同年秋天 iPod 发布。iPod 不仅改变了 MP3 行业，同时也彻底颠覆了音乐唱片行业的运营模式。
2002 年，苹果在美国增加 24 家门店，门店总数达到 50 个。2003 年， iTunes 商店诞生，这一年，苹果又增加了 25 家零售店。到 2007 年第一代 iPhone 推出那年，苹果在全美已开设了超过 175 家零售店。那一年，苹果共售出 610 万智能手机，迅速成为第三大手机制造商。
2010 年，苹果推出 iPad，一举改变了人类体验家用计算设备的方式。那一年苹果在美国已发展到 224 家零售店。 2010 年，苹果零售王国才算真正腾飞。
苹果零售店数量在美国经济衰退时期仍能继续攀升，其成功的秘密固然有其独特的店铺设计，这源自乔布斯对于细节的绝对掌控和优化，另一方面，还在于苹果零售店一直在营造一种与冰冷科技产品毫无关系的终极用户体验，而后者，让苹果零售店真正具备了颠覆传统零售行业的基础条件。
苹果的秘密武器：体验至上
地板与楼梯
艾克萨森在《乔布斯传》里记录了一个细节：「乔布斯尤其关注楼梯的设计，苹果零售店的楼梯和他以前为 NeXT 办公楼设计的楼梯如出一辙。」乔布斯也拥有两项关于楼梯设计的专利——其一是采用了透明玻璃踏板和玻璃混合金属钛的支架；另一个专利是采用含有多层玻璃压制而成的整块承重玻璃系统：
乔布斯的楼梯设计专利
艾克萨森还继续写道：
「1985 年，在被苹果驱逐之后，乔布斯去了意大利，佛罗伦萨人行道上的灰蓝色石头给他留下了深刻印象。」到了 2002 年，乔布斯终于认识到：浅色的木地板有些平庸，必须选择石头。而这些事情绝不会发生在微软公司——「你很难想象这种担忧会困扰史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）这样的人。」
天才吧
2012 年 8 月，科技媒体 Gizmodo 曝光了苹果零售店天才吧培训手册，这份培训手册涵盖了营销、心理学等多个领域，从角色定位到心理掌控，从手势指导到禁止用语等等。比如，手册的第 7 页详细列出了培养天才行动力和品格的方式——「天才」要以「优雅」的姿态对顾客进行「教育」，这种沟通强势但看似同情，劝服却看似被动，以移情的方式促进销售，旨在让顾客感到快乐，当然也是为了销售。
天才吧是紧随第一家苹果零售店出现的。在前期对零售店进行规划时，约翰逊和他的团队想到了自己在四季酒店以及丽思卡尔顿酒店的经历，约翰逊甚至派出多个人前往丽思卡尔顿酒店取经。并最终确定了天才吧的雏形——融入礼宾台与吧台的特色，打造一个独特的店内服务设施。
最初乔布斯反对「天才吧」这个名字，因为苹果店的店员不是「天才」，而是「极客」，而且是认同苹果文化的「极客」。然而最后，乔布斯还是接受了约翰逊的建议，让公司的律师注册了「天才吧」商标。 而对于这些「天才」，苹果公司的培训机制也非常严格。在套上标志性的蓝色 T 恤成为一名「天才」之前，每位员工都必须经历为期 14 天的严格培训，并通过诸如「使用诊断服务」、「移情的威力」等一系列涉及技术、心理学的课程。
比如培训手册的第 39 页，苹果对「天才」应有的技能、行为以及价值观进行了详述。其中提到，销售是一门科学，苹果以 Apple 各字母将其总结为「(A) pproach」（接触）、「(P) robe」（探寻）、「(P) resent」（介绍）、「(L) isten」（倾听）以及「(E) nd」（总结）五个方面。
具体来说，「天才」们通过与顾客的接触让对方打开心扉，说出内心的需求，从而向顾客推介适合顾客的产品和服务，继而听取顾客的反馈，直到顾客决定购买。苹果的理念是，「我们引导每次交流」，「我们努力激发灵感」，「我们丰富他们的生活」，「我们以主观能动性让顾客做出正确选择」。
这其中，苹果尤其推崇「认为」、「感觉」等词汇。比如当顾客表示不满时，「 天才」 首先要做的不应是致歉，而是表达遗憾，向顾客表露出相同的情感，从而引发顾客心灵上的共鸣。 在比如顾客抱怨 Mac 电脑昂贵，一个成熟的天才吧成员要这样说：
「 我能够感受到你的这种感觉。其实我也觉得价格有点高，但是当我全面地了解它内置的软件和能力后，又觉得它物有所值。」
这样事无巨细的手册也造就了苹果零售店独特的体验，得到很多顾客的青睐。根据 NPD Group 的一份调查数据，近 90% 的苹果用户对苹果店的「天才吧」服务表示非常满意。
苹果零售店的未来：体验升级
正如约翰逊在那封告别信里所言：「人们来 Apple Store 是为了体验——而且人们愿意为此付额外的价钱。」而这个所谓的「体验」不仅包括商品摆设、楼梯过道设计、天才吧员工，还有另一种从始至终的「服务」态度。比如，苹果零售店不会给店员分配销售指标，对这些店员来说，销售一台新电脑与修好一台旧电脑并没有本质的区别，而对顾客而言，他们更需要的是这些或新或旧设备背后的服务体验，毕竟，电脑是用来工作（娱乐）的。
其次，如果说戴尔「电话＋直销」的模式杀死了科技零售店——Gateway，那么以亚马逊、Ebay 为代表的电子商务网站正在联手扼杀大型零售店。根据追踪各大零售店客流数据市场研究公司 ShopperTrak2014 年提供的数据显示，在过去的两年间，实体零售店客流量每月均同比减少5% 甚至以上。即便是随着天气开始转暖，美国实体零售店客流量在 2014 年 6 月依旧下滑了近 7%，并在 7 月份又下滑了近 5%。
与这个数字相对应的，包括塔吉特在内的众多传统零售商都在收缩战线。但苹果的零售业务依然增势强劲。根据 2014 年第三季度的苹果财报，苹果零售店的收入为 51 亿美元，比去年增长了 15%，每家苹果零售店的平均收入为 1190 万，每家零售店每周迎客超过 18000 人。
更重要的是，苹果零售店就像一只「招财猫」——为整个区域带来巨大客流的同时，也带来众多商机。比如，笔记本品牌 Moleskine 的 CEO Arrigo Berni 表示，通过分析全球各地的分店销售收入情况，那些靠近苹果零售店的店面经济绩效更好。
到了 2016 年，也就是在苹果商店迎来 15 岁生日之际，苹果最新的旗舰店在旧金山联合广场旁开业，同时苹果也对其寄托了新希望：成为下一代人的聚集地。
全新的苹果零售店
新的零售店将有最新的 42 英尺落地玻璃和双层结构。在二层将有最新的 6K 显示屏，同时也将采取全天 24 小时开放的模式。而以后的新苹果店将全部以旧金山店为样本。
苹果的零售主管 Angela Ahrendts 告诉《纽约时报》记者：Apple Store 不再是一个商店，它是一个城市广场，更利于人们面对面交流。旧金山店的初衷就是，成为那些爱分享爱交流爱自拍而成长起来的年轻人心中乐意久呆的地方。
另一方面，对于苹果来说，中国市场变得越来越重要。2016 年 4 月，苹果迎来过去是三年来最差的一季财报，究其原因是 iPhone 销量下降，在深层次的去看，则是大中华区销量的下滑，财报显示，苹果在大中华区营收同比下滑达 26 %，远高于其他市场的下滑幅度。要知道，过去这一市场都是为苹果提供最高增幅的区域。
而在零售店方面，上一财季，苹果在中国开设 7 家新零售店。本财季将再增设 5 家。苹果零售及在线销售高级副总裁 Angela Ahrendts 之前就曾表示，计划劝说苹果美国零售部门的员工加入中国新零售店，以进一步提升零售店的服务质量。
而根据《人民邮电报》此前的一份报道指出，市场研究机构 IDC 预计今年中国手机销售渠道将呈现下沉趋势，也就是说，线下销售渠道——零售店、卖场的销售场景会越来越多。这个预测也和当下国内诸多互联网手机厂商，如小米、魅族的线下渠道建设热潮相呼应。
更重要的一点则是，苹果今年发布了「最便宜的一款手机」——iPhone SE，通过价格下沉吸引更多潜在用户，再利用渠道下沉——遍布二三线城市的 Apple Store 给用户带来优质体验，苹果对于中国市场的开发，其实才刚刚开始，而 Apple Store 肩负的责任也越来越多，我们也有理由期待，中国版的 Apple Store 2.0 会带来哪些惊喜。
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