在一篇麦肯锡的文章中作者提到一位 CIO，他急需几个资深的架构师——甚至都不敢奢求“优秀的”架构师——来应对日新月异的技术创新。高级技术人才日益成为企业生存与发展必备的战略性资源。这些抢手的人才不仅不易获得，也不易留住。来自怡安翰威特的一篇研究报告显示，2014 年中国高科技员工离职率高达 30.5%，其中四分之三是主动离职。Kochanski 和 Ledford 的研究则指出，损失一名技术人才的成本可以高达 6 倍于损失一名管理人员。于是我们可以看到两个关于高级技术人才的重要挑战：如何获得这些人才，以及如何留住他们。
获得高级技术人才的第一个渠道是对外招聘。除了传统的招聘渠道之外，Lievens 和 Harris 的文章介绍了通过互联网招聘的一些渠道。尤为值得一提的是社交网络在招聘中扮演越来越重要的角色。一篇发表在 IEEE《软件》杂志的文章指出，GitHub、LinkedIn 等新生的在线社交网络使招聘者能更容易地寻找、接触和评估高级技术人才。企业需要用有效的宣传信息去吸引这些人才。麦肯锡的一篇文章讲到，针对现代人才的宣传信息需要同时传达出实在的、可度量的价值和抽象的、不易度量的价值，并通过有效的渠道来传达。另外，招聘的流程也很重要。CIPD 的调查显示，冗长的面试流程会使更多应聘者放弃职位。如何优化招聘流程使之兼顾质量与效率，这是招聘团队需要解决的一个重要问题。
另一个获得高级技术人才的渠道是从企业内部培养。Hawkins 的文章指出，学习型组织会促使员工持续学习和自我转变，并将自发的学习行动与组织的战略相结合。基于活跃的学习氛围，下一个任务是准确、高效、公平地识别出潜在的领导者。《培养领导者》提出了一套识别潜在领导者的机制，综合考虑背景、经验、绩效、技能、适应力、多样性等多方面因素。培养人才的方式有很多种，例如培训、指导、短期体验、任务分配等都可以是培养人才的方式。高级管理者必须直接对潜力员工的培养负责，不是期望一个放诸四海而皆准的“领导力培养计划”，而是要针对每个员工的特点定制适合她的领导力培养计划。
这个领域有很多新事物新现象，需要按照精益创业的方法，不断尝试、不断度量、不断学习。发表在 HBR 的一篇文章给出了六个对人力资源部门有用的数据分析：人力资本事实，人力资本投资分析，人才价值模型，人力资源管理分析，人员预测，人才供应链。
留住高级技术人才的第一要素是薪酬奖励体系。激励机制的设置需要平衡各种因素，并与组织战略相一致。举例来说，完全不与绩效挂钩的薪酬体系可能使员工失去斗志；然而 Bukovinsky 的文章指出，与绩效强挂钩的激励机制可能导致员工过度重视个人绩效目标而损害企业整体目标。再比如，年轻而技术出众的“明星”需要得到重视，同时又不能使其他员工感到受轻视。
除了薪酬之外，留住高级技术人才的另一个重要因素是个人发展，尤其是技能的发展。Aggarwal 等人的文章提出了一个系统化的技术性技能培训和评估框架，其中把技术能力建设分为五个步骤：知识学习；实作任务分解；实验环境训练；真实环境训练；独立操作。很多人和组织在能力建设时仅仅聚焦“知识学习”这一个步骤，以致知识没有有效地转化为技能和——个人的或组织的——竞争力。因此高级管理者在为潜在领导者设置领导力培养计划时，需要以多种能力培养方式覆盖能力建设的各个步骤。
超出激励与个人发展的范畴，Kahn 的文章指出，当员工与组织建立情感上的连接、自我认知为组织的主人翁，他们会表现出更高的绩效、并且更不容易离职。建立这种情感连接和归属感的方式可以有多种，例如一个组织对专业技术有特别的重视和行业领导力，或一个组织有特别的社会责任感，都可以使之区别于其他组织，并有助于员工建立情感连接和归属感。
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