近半年的时间里读了不少好书，而大多数书籍其实都与技术沾不上边，是适合所有人去读的。当然这期间也学了一些新的技术，比如看完了Python基础教程，学习了QT的程序开发，也开始准备了解Android移动开发的内容。读了这么多书之后有几点明显的感触：
1. 当你学到了越来越多的知识之后，你会发现自己的力量越来越强大，你会发现很多困难你都没那么怕了(这里的困难不一定指技术上的困难，而是指工作或者生活中的一切困难)。
2. 除了技术之外原来还有很多精彩，世界上的很多事情都是有道理可循的，比如说成功。
3. 原来那些我们看起来很难的抽象的东西(例如谈话，营销，广告，管理这些从来未接触过的领域)其实也没有那么神秘。
4. 很多东西互相都是融通的，也许你看的是关于营销的书籍，但是里面的某些原理有可能在管理中也适用。
5. 想要成长获得成功，就不能停止学习，学习是一个长期的过程，而我觉得读书是获取知识最快捷方式之一，当然还有一种方式就是需要实践。
以下只是这半年所读书籍中的一部分，后面会附上每本书的总结：
作者：罗伯特•B•西奥迪尼 (Robert B. Cialdini)
影响力这本书主要讲述了人们的行为在什么情况下会受到外界的影响，作者总结出有6种心理会对一个人的行为产生影响。而在我看来为什么人们会受到这些心理因素的影响是没有道理可讲的，这是人们的经验或者本能反应。而实际上除了本书之外还有很多情形会影响人的行为。书中列举了众多例子，有很多是我们生活中非常常见的，当看完这本书之后对生活中的很多现象也并不惊讶了。
互惠：每个人在接受到别人的恩惠之后都会有一种负债感或者说是亏欠感，我们都希望立即或者在某一天也同样将这样的恩惠还给别人。为什么呢，因为大多数人都讨厌只索取而不回报的行为，而我们都不希望被别人看作是小气鬼或者万恩负义的人，这是社会人普遍认同的价值观。其实我认为互惠本来是人们的一个良好的品质，至少可以让人们更加友好愉快的相处。然而互惠原理却经常被恶意或有意的利用在生活中的各个角落。
我相信大家身边都有过这样的经历，为了获得拍婚纱照的客人，推销人员会免费送上一包纸巾，而大多数人接到纸巾之后都会不好意思，即使根本没有拍婚纱的打算，也会进去坐一坐，而一旦进去之后，推销人员会用其他的手段说服你。至少免费的小礼物打开了销售的第一步。
另外有不少地方提供免费的休息场所，可以随便休息，可是大多数人都会觉得不买点东西而在这里白坐着会不好意思。
现在一般的化妆品店都有提供一些小样赠送给顾客使用，有谁会说接受了赠品心里不会想，我还是帮忙做点生意吧，多多少少也要买一点呢。
互惠原理同样适用于强加的恩惠，即使受惠者的本意并不想接受，但是如果将好处硬塞给他们，他们同样会表现出亏欠感，这也是为什么我们经常会因为一些小小的礼物昏了头。
当某一问题僵持不下的时候，双方各退一步以达成协议，这也是互惠的一种。很简单的例子：一个商品本来成本是50，卖家卖的时候开价是150，而你希望花80买下来，最后各退一步结果你花了100还觉得自己赚了。其实在《优势谈判》一书中说到“我们要开出高于自己期望的价格”就是这个原理。
人们对于某些事情的决定通常都会伴随着经验上的判断，例如大多数人都认为，东西越贵，质量越好。以至于在很多时候我们会花冤枉钱买了质量很差的东西。
承诺和一致：人们一般都有这样的观念，自己做出的承诺，自己就应该说到做到。当然这个承诺应该是自己自愿的而不是被逼的。这是被社会认同的一种言行一致的好品德，也就是说说过的话应该算数，自己承诺过的事情，就应该努力做到。如果你不努力做到，往往被认为是一个言而无信的人，不值得相信，表里不一。我相信基本上所有人都不喜欢这种人吧。人们的这种行为被应用在了各种各样的调查问卷里面，如果有一个调查问卷让你填写，你是否愿意捐10块钱给那些生活困难的人? 我相信很多人在填写问卷的时候都会毫不犹豫的打勾，因为这只是一张问卷而已，并不会要你马上掏钱出来。可是如果第二天真的有慈善组织过来组织捐款的时候，我想很多人应该会掏钱的，特别是那些在问卷上做过承诺的人。即使当初填写问卷的时候并没有留下你的真实身份信息，也没有人强制你的行为，因为捐款本身就是自愿的事情，但是由于你做出了承诺，如果不兑现，你的心里总是会有个声音要求你做一个言行一致的人。
社会认同：人们在做很多决定的时候，都会参考大家的判断来决定自己的行为。人们都会有这样的想法：既然是大家都认同的事情，那肯定错不到哪里去嘛。特别是一个人对某事物不太熟悉，并且自己不知道该如何下结论的时候，更容易受到别人的影响。人们的这种行为往往被利用，当你看到一堆人排队在买东西的时候，有可能你看到的都只是对方雇佣来的拖而已。如果有一个人在大街上受到攻击，却没有人主动打电话报警，这个时候你看到之后，你自然以为这么多人看到都没有报警，应该不是什么大事，然而危险却一步步逼近被攻击的那个人。
喜好：人们往往容易相信自己喜欢的人，熟悉的人，亲人或者朋友所说的话，所推荐的产品。对于亲人，朋友而言，其实这里面是有一种信任关系在里面，我们相信自己的亲人朋友。推广开来，其实我们是容易答应自己喜欢的人的要求的，我是说除了亲人朋友以外的我们喜欢的人。那么人们都喜欢哪样的人呢，我们喜欢有学问的，有气质的，帅气的，男人们都喜欢美女。这就是为什么当一个帅哥或者美女向你推销产品比一个外表普通的人成功的概率要大的多的原因。除了外表之外，人们还容易对和自己性格或者经历或者背景或者兴趣相似的人产生好感，这也是为什么很多销售在打听到你的家乡，学校之后也会说自己的家乡也在那里，或者自己也曾经在那所学校读过书，这无疑会拉近你与他之间的距离，或者说使你对他产生好感。另外大多数人都喜欢听恭维奉承的话，很多销售同样也会对你说那些你喜欢听的恭维话也就不足为奇了。
权威：人们相信权威。对于一个销售总监和一个普通的业务员，我们一般都会相信销售总监的话。对于一个医学教授和一个普通医生来说，显然医学教授更有说服力。这也是为什么现在我们见到的销售大多数都是经理的头衔。为什么电视广告上有那么多伪医学教授为某药品现身说法的原因。
稀缺：物以稀为贵。越是得不到的东西，人们就越是费尽心思想要得到，即使他与之前的价值并没有多大变化。人们都喜欢自由，讨厌受到限制，当失去某些东西的时候往往比获得同样的东西更能激发人们的行动力(最典型的就是当人们被限制访问某些网站的时候，往往会费尽心思去获得访问这些网站的自由)。如果你给一样东西给某人却又拿走它，你还不如不给他，因为前者更加危险。如果一件东西因为瑕疵使它变成稀有品，那它一样能变成值钱的宝贝(一张纸币因为印刷的关系缺了一角，或者图像错位，这将使它变得有收藏价值)。
作者：杰克•特劳特（Jack Trout） / 阿尔•里斯（AL Ries）
《定位》这本书其实我觉得更多的是对于广告，营销方面比较有用的一本书。那么什么是定位呢？ 定位就是一个产品，一个服务，一个人，在人们心目中(书中称为心智)的一个状态(包括人们对它的印象，以及在人们心中的位置)。这本书从多个方面说明了定位的重要性，一个产品的定位，并不是说要改变产品本身，而是要让该产品在人们心智中与众不同。
当今的社会是一个信息量超载的社会，人们每天接触到无处不在的信息，各种户外广告，公交广告，广播，电视，互联网，手机，报纸，这些信息让人们应接不暇。人的精力时间都是有限的，每个人都被众多无用的信息所骚扰。不仅仅是广告，还有产品过剩，一个超市的商品有几千上万种，对于同一个功能的产品，又有众多品牌，面对如此激烈的竞争，如何让产品在人们心智中占据有利的位置？这就是定位要做的事情。
如何进入人们的心智：成为第一是进入心智的捷径。
人们往往都会对第一名的产品印象深刻，但是对排在后面的就没什么印象了。第一个登上月球的人是阿姆斯特丹和奥尔德林(其实奥尔德林是第二个，因为他们两个人是一起执行的任务)。那么第三个人是谁呢？估计很少有人知道了，其实登上月球的一共有12个人。除了阿姆斯特丹和奥尔德林后面的我几乎一个都不记得。
世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰谁知道呢?
如果你不能在这一方面成为第一，那么就成为另一个领域的第一。知道第一个登上珠峰的人肯定比第二个登上珠峰的人要多的多。那后面登上珠峰的人如何定位呢？既然不能成为第一个登上珠峰的人，那么人们当然对第一个登上珠峰的女性印象深刻，虽然她可能是第三个、第四个登上珠峰的人。人们还可能对第一个不带氧气瓶登上珠峰的人印象深刻，虽然他可能是第N个登上珠峰的人。还有登上珠峰的年龄最小的人，年龄最大的人，第一个登上珠峰的残疾人运动员。
如果某一个领域在人们的心智中已经有了第一名，那么我们就应该成为另一个领域的第一名，如果没有这样的领域，我们可以开创一个新的领域，并成为第一个进入该领域的产品或者品牌。
关联定位：如果不能成为市场的领导者，那么我们可以通过与市场领导者产生关联来定位自己。租车行业的例子：“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们更加努力。”该广告将自己与租车行业的第一名“赫兹”关联起来。
非可乐的例子：可口可乐和百事可乐已经在人们心智中占据了重要的位置，一提到可乐，人们必然会想起这两个品牌的可乐。七喜公司将自己定位成一种非可乐的饮料，一种代替可乐的饮料，七喜把自己与已经占据潜在用户心智的产品关联在一起进行定位。告诉用户，七喜不是什么。
实际上关联定位虽然让自己的产品与该领域的第一名产生了联系，但是该产品并没有占据第一名的位置，而是让用户记住了他的另外一个与众不同的特征。例如安飞士更加努力，七喜不是可乐。这些都是产品不同于其他产品的与众不同的特征。
行业的领导者如何定位自己：实际上行业的领导者有巨大的优势，它要做的就是牢牢占据领导者的位置，也就是在用户心智中第一名的位置。
行业追随者的定位：既然在某一特征领域里面成不了第一，那就让自己在另一个特征领域里面成为第一。要想改变用户的心智是非常困难的，如果在一个领域里面，已经有一些品牌牢牢占据了用户的心智，那么我们要做的就是寻找用户心智中的空位，然后占据它。
尺寸空位：mini汽车就是其中一个例子
高价空位：高端啤酒
性价比空位：性价比最高的智能手机
性别空位：万宝路是第一个在香烟领域里面建立男性香烟的品牌
年龄空位：儿童牙膏，儿童牙刷，儿童沐浴露
空位定位法告诉我们，不要试图满足所有人的需求，如果你觉得定位的太细会限制自己的规模或者使自己的机会减少，而试图满足所有人的需求，最后则很可能什么都不是。如果不做出取舍，在激烈的市场竞争中将很难取胜。因为如果要满足所有人的需求，那么在任何领域，你都不可能在用户心智中排名第一。
品牌延伸的陷阱：实际上如果某一领域的品牌已经在顾客心智中占据了领先的位置，而该品牌需要扩展到其他的产品，很多情况下，因为原有品牌已经有非常高的知名度，直接使用原有的品牌名称则可以节省大量的广告费用，直接让原有的客户熟知。例如霸王洗发水一般被人们认为是含中药的防脱发功用的洗发水。后来霸王涉足凉茶领域，直接使用了霸王的品牌，发布了霸王凉茶。那么在多数情况下品牌的延伸是非常危险的，占据人们心智中的是霸王洗发水，而并非霸王本身，人们一提到霸王就自然会联想到其防脱发的洗发水了。而现在在人们的心智中却多出一个霸王凉茶，这势必会削弱霸王与防脱发洗发水在人们心智中的关联关系，这对原有品牌是有伤害的。另外一提到霸王凉茶，人们不免要联想到其洗发水，难免会觉得凉茶中有洗发水的味道，就我自己而言，我从来没喝过霸王的凉茶，我总是怀疑，凉茶中参杂了洗发水的材料。
而实际上多品牌策略也许更加好一点，多品牌应用最好的要数宝洁了。香皂的“舒肤佳”，牙膏的“佳洁士”，洗发水的“飘柔，潘婷，海飞丝”，洗衣的“汰渍，碧浪”，染发的“沙宣”等都没有打上宝洁自己的牌子。而同一品类的商品中定位各有不同，注重不同的细分市场。例如飘柔强调柔顺，海飞丝强调去屑功能，潘婷强调营养。
对自己的定位：其实从《定位》这本书中可以看到，对于自己的职业规划我们也许将自己定位到某一领域，某一专业会更有竞争力，至少让别人看到自己的简历，就知道自己在哪一方面是比较强的，不要什么都会，最后却在每一方面都不如专业的人。
作者：罗杰•道森 (Roger Dawson)
这本书虽然说名字里面有谈判两个字，但是我觉得这本书可能更加适合于与价格或者商业相关的讨价还价，比如采购部门的人，或者需要购买服务或者商品的时候的价格谈判。书中提到了一些策略或者技巧，我认为还是比较实用的：
1. 开出高于预期的条件
这样做的好处是可以给自己留下还价的空间，同时让别人觉得是占了便宜。如果你是卖家，你的报价要高出你的期望，给与对方还价的空间。如果你是买家，则要将价格压低到比自己期望购买的价格更低，给与自己让步的空间。
2. 永远不要接受第一次报价
可以想象如果你是卖家，当你第一次报出自己的价格之后，对方就马上爽快的答应了，你是不是心中会有一点疑惑或者后悔呢？你在想“是不是我的报价过低了，为什么对方这么爽快的就答应了呢”。所以同样如果我们立即接受别人的第一次报价，对方很可能也会这么想。
3. 要学会感到意外
即使该商品的报价在你的期望之内，或者就是你的理想价格，你也应该装作非常惊讶。而千万不要害怕对方的嘲笑或者鄙视。“哇，怎么这么贵！”，实际上这条原则与第2条原则有相似之处，如果你非常平静，卖方一定会得寸进尺，使用各种办法让你掏更多的钱。
4. 装做不情愿的买家或者卖家
即使你认为价格非常合适，而你又迫不及待的想出手买或者卖某件商品，你也要装作很不情愿的样子，这样会让对方觉得占了便宜
5. 钳子策略
钳子策略又称为沉默成交，你只需要告诉对方“我需要一个更好的价格”，然后闭嘴，保持沉默。这个时候大多数没有经验的销售人员会立刻试着做出让步，以满足你的那个“更好的价格”，而这个时候谈判根本都没有开始，他们就已经做出了让步。如果对方是一个谈判高手，可能会立即逼问你“更好的价格”的具体数值。不过一般情况下很多没有经验的人也许就立刻做出了让步。
6. 最高权威策略与如何应对没有决定权的对手
有时候你会发现谈的差不多快要成交的时候，结果对方告诉你他需要请示某某领导或者组织，这个时候你往往会内心立马变的紧张起来，在眼看就快要成功的时候，你一定在想“他的领导会不会还是觉得价格不合适而拒绝呢”你总是会有这样的忐忑与担心，为了尽快达成交易，或者令眼看就要到手的交易马上成交，你很容易就会马上让步，以满足你想象中的他的领导。而此时他也许就是真正的决策者，所谓的领导决定，只不过是对方运用的最高权威策略的一个推托之词罢了。
当知道最高权威的威力之后，我们也可以利用这项策略。不过最高权威最好是虚拟的模糊的权威，而不要是具体的某个人。例如你说“这个决议还需要我们的总经理来决定”，那对方可能会立刻问你要总经理的联系方式。如果你说这个决策需要我们的董事会来决定，因为董事会是一个模糊的组织，而不是具体的某个人，所以对方也不可能要求董事会的联系方式了。
如果对方使用这样的策略，我们如何应对呢？ 首先可以在谈判的最开始就确认对方是否具有决策权，以免对方在后期耍花招。其次如果在谈判的开始对方就告诉你最后的决定需要上级来决策，你还可以激发他的自我意识，尽最大的可能让他在上级面前为你争取利益。
7. 服务价值递减
对方可能会非常容易忘记你所做出的让步，所以在你做出让步的时候应该立即索取回报。同时我们也不应该在谈判一开始就让步，那样的让步是没有价值的，你的让步不应该显得那么轻松。
8. 黑白脸策略
当你想给对方制造压力又不想给对方造成对抗情绪的时候，黑白脸策略是非常有效的策略。黑白脸策略就是我们所说的，一个当好人，另外一个当坏人。
最后其实《优势谈判》这本书里面描述的谈判场景，我个人认为适用于那些具有议价空间的项目，如果在超市买牙膏的时候，你也使用这样的策略不仅不会奏效，反而会被对方无视。例如你故意装作惊讶“哇，不会吧，牙膏还要3块钱啊，5毛钱卖不卖？”对方直接不理你都是好的结局了。
作者：张利华
作者：子柳
这两本书放在一起说，是因为我认为这两本书有很多相似之处，其实这两本书里面并不能学到多少实际的技术，但是可以学到一些做事的道理：
罗马不是一天建成的，任何一个产品，都有一个从烂到好的过程，产品的完善是一步一个脚印踏踏实实做出来的，是一点一点进步起来的。从这两本书中我们可以看到淘宝，华为其实他们并没有我们想象中的那么神话，他们早期的产品也是伴随着各种BUG，各种不稳定，各种不完善。其实跟我们大多数人目前开发的产品一样，所以我们无需妄自菲薄。但是我们需要有坚持做好产品的决心与毅力，一点一点的完善，一点一点的改进，最终我们也一样能开发出好的产品。
另外从这两本书中我还学到，当你决定做一个东西的时候，不要一开始就把目标定的很宏大，一开始就要设计一个能容纳多少访问量的架构，其实计划永远赶不上变化，你的系统总是随着用户的扩大而渐进改进的。与其一开始就花费巨大的精力与时间去想以后用户规模到多大之后我们的系统还能不能用的问题，还不如好好满足当前用户的需求，至于以后，那自有以后的应对策略。否则当你花费巨大的精力想要打造一个容纳千万访问量的系统，最后却发现你的系统连十万访问量都达不到。其实这也是精益创业的核心思维。
作者：刘如江
作者：任雪峰
本书与上面的书，这两本书是我读过的这些书籍中最差的两本书，其中提到马云的这本书并非马云本人所写，而作者也不知道是不是真的了解马云，然而这两本书在当当的评价却非常高，我也是被评价误导，不知道为何会有这么高的评价，实际上我觉得这两本书中所讲的都是“正确的废话”，说的都是些空话，套话，对实际创业的指导意义几乎没有，举的例子也没有很强的说服力，很多可能都不是实际存在的案例，而是作者自己虚构出来的故事，总之这两本书不推荐。
作者：黎万强
这本小米联合创始人黎万强所写的书，基本上都是比较实用的干货，个人认为还是值得买的。什么是参与感？其实这本书中所写的关于参与感，产品，品牌，媒体，服务，设计等多个方面均有涉及。书中所讲的产品，品牌，媒体，服务，设计这些内容如果要单独分开讲的话，恐怕每一项都是一个领域，一本书是远远不够的，本书只是列举了少量的例子，讲述小米在这些方面自己是如何做的，其实对我来讲，这些方面本书讲的似乎都是浅尝则止，既不深入，也不专业，有点意犹未尽的感觉。但是对于参与感这个观念，小米应该是应用的比较好的。
小米所说的参与感，实际上是让用户能够参与到产品的全过程中来，包括产品的设计，传播，改进，使用，这就是参与感。那么怎么能让用户有参与的感觉呢？小米提出了三三法则，即三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。 三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。参与开放节点就是将产品的需求，测试，发布都开放给用户，搜集用户的反馈，哪些功能他们喜欢，哪些功能他们不喜欢。根据用户的反馈，不断迭代完善产品，最终用户得到的正是他们自己想要的产品。还有比如让工程师去论坛上为用户解答问题，倾听用户的需求，甚至是抱怨，这样工程师自己就有动力去改进产品。
其实所谓的参与感，我觉得它是精益创业具体的实践方法，是符合精益创业的思维的，就是要即时获得经过证实的认知，然后迭代产品。
雷军说口碑为王，那么怎样才能获得好的口碑呢？一个好的产品当然是获得口碑的基础，产品不好，你的口碑是差的口碑，而不是好的口碑。所以好的口碑的基础是好的产品。
本书中强调口碑为王，这点我赞成，当然小米的口碑做的是不错的。小米将自己的手机定位为性价比最高的手机，这当然利用了定位的原理。在小米刚出来的时候，的确是性价比最高的手机，硬件配置最高，价格还比较便宜。但是我觉得口碑为王并不是说就不需要广告,只要口碑就足够了。过去酒香不怕巷子深的说法已经不适用于现在的商业社会，既然有好酒，就应该尽快的到达用户的口中，要加快香气的传播距离与范围，否则再好的酒，养在深闺人未识，也得不到用户的认可。好的产品自己会说话，我们不仅要让产品自己说话，同时我们也要为我们的产品说话，这就需要好的营销与广告。
作者：王坚
这本书的作者是糗事百科的创始人王坚，看过一遍之后里面的很多东西我都没有太多印象，也许是讲的太专业，也许是很细，但是并没有觉得这本书差，只不过有些内容现在未能理解而已。这本书里面主要是讲如何创建互联网产品，有哪些工作要做，里面讲的内容比较实用，比较具体，有一些参考价值。可能对做互联网产品会有一些帮助。这本书应该多读几遍，时不时的翻一下，应该是会有一些收获的。
其实书中所讲的东西都是很接地气的，不会让你感觉做一个好产品是多么高大上，其实不管是大公司也好，小公司也好，做一款好的产品过程都是一样的。这是我从这本书中的体会。
作者：周鸿祎
首先这本书讲的内容大部分都是比较实用的干货，很多观点值得参考，本书并不系统，稍微有点散乱，但是仍然能够从中学到一些关于互联网产品的观念。
1. 用户至上
首先用户不是客户，传统的设备，软件产品可能将软件或者产品卖给客户之后就结束了，但是当互联网产品被送到用户手中的时候，这仅仅是这个过程的开始。用户的定义就是那些你能长期提供一种服务，能长期让他感知你的存在，能长期跟你保持一种联系的人。只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些转换成你的客户。而互联网产品的本质是为用户服务，为用户提供他们真正喜欢的产品。
2. 免费
免费也是一种商业模式，互联网的盈利有三种：利用互联网卖东西，广告收入，增值服务。建立免费的商业模式，获取海量的用户基数非常重要。而免费就是一种快速获得用户的方式，当然除了免费以外，最核心的是提供真正能够为用户解决问题，戳到用户痛处的互联网产品。为什么互联网可以免费，因为在同等成本的条件下，用户越多，摊在每个用户上的成本就越少，用户规模越大的时候，边际成本趋近于。
3. 如何做出好的产品
微创新(一点一点的改进产品，小步快跑)，其实这也说明了一个问题，你要想突然一下横空出世做出一个之前完全不存在的东西这是不可能的。所以任何一款产品，一定能够找到某些功能在其他产品上也存在，但是还有其他功能是其他产品所不具有的，至于这个微创新，要看微到什么程度，微的太小那基本上就是抄袭，没有意义，但是你说做出一个在所有产品上都找不到的功能也是不可能的。现有的产品一定是在原有已存在的产品的基础上做了一些改进。包括其功能，流程，用户的定位，设计等这才与原来的产品有所区别。当然不管是怎么创新，它的目的都是为了满足用户的需求(是因为用户需要这样的产品，而当前市场上却没有)。另外一个做好产品的策略就是精益创业的方式。
我总结起来就是：获取海量的用户，然后通过广告，增值服务或者其他方式来盈利。如何获取海量的用户呢？免费提供服务，还要提供优质的服务，用户真正需要的服务，戳到用户痛点的服务。如何提供优质的服务创造真正符合用户需求的产品呢？微创新，精益创业，听取用户的抱怨，听取用户的骂声。并且要区分用户的强需求与弱需求。用户很懒，不要让他们想，不要让他们烦。
作者：埃里克•莱斯
这是一本非常好的关于互联网产品的书籍，精益创业的核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈(经过证实的认知)，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。本书分不同的章节讲解了精益创业的一系列的过程，但是本书的核心有3条“最小化产品”，“经过证实的认知”，“快速迭代”，本书的所有章节都是围绕着如何实现这3条原则，这是一本值得多读几遍的好书。
作者：彼得•德鲁克
本来以为管理类的书籍应该是晦涩难懂的，但是这本书却讲的比较易懂，而且里面的很多道理确实能够引起共鸣。虽然还没有完全读懂书中的所有内容，但是还是有很多的收获，里面的有些内容不仅对管理者，而且对非管理者也是有用的，这本书应该多读。那么我们应该如何做到卓有成效呢。
1. 时间是非常重要的稀缺资源，因为一旦消耗就不可能再创造。管理者应该诊断自己的时间，并消除浪费时间的活动，统一安排可以自由支配的时间
2. 要时刻问自己：我能做出什么样的贡献
3. 如何发挥人的长处，发挥自己的长处，下属的长处，上司的长处。要学会发现他人的长处，并给与充分的发挥。
4. 要事优先原则
5. 做出有效的决策
虽然说里面有些内容并不完全能够理解，但是至少有些观点还是比较认同的。首先要学会管理自己的时间，书中就提到了一些比较有用的方法来避免时间的浪费。另外要发挥人的长处，如果组织里面人人都做的是自己最擅长的工作，那么每个人的效率就很容易达到最高。另外常常想一想我能够做出什么样的贡献：
卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。他会提出这样的问题：“为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？”他很强调个人的责任。将重点集中在作出贡献上，这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面：
1. 表现在自已的工作上，其中包括工作内容、水平、标准及影响
2. 表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属
3. 表现在对会议及汇报等管理手段的使用上
如果工作中总是能够想一想“我到底能够贡献什么”，你必然会主动提高自己的效率。
作者：克莱顿•克里斯坦森
这本书意在说明为什么一些领先的企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革的时候却无法保持他们的领先地位。而伟大的决策者做出合理的决策可能会导致企业的失败。书中从计算机行业，硬盘制造行业，挖掘机行业列举了一系列的数据与例子来说明在遭遇技术变革的时候领先的企业可能会失败的原因，并给出了一些应对这种变革的解决方案。
其实总结本书中的一些观点，特别是关于成熟企业在创新方面乏力，以及成熟企业为什么会被新兴新创企业颠覆的原因都是很有道理的。
首先作者将创新分成了两个种类，一种是延续性的创新，另一种是破坏性的创新。
延续性的创新方面很少会导致企业的失败，并且对市场的变化影响不大，并且这种创新一般是根据主流市场的量化数据来提升产品的性能，对成熟企业来说这些都是有迹可循的，因而能够保持优势。在延续性创新中企业往往能够保持优势，不会对市场格局产生重大影响。
破坏性创新为市场带来了以往截然不同的价值主张，破坏性创新产品一开始一般不会应用在主流市场，由于其性能，成本，利润率都较主流市场的产品低，但是其某些特性是主流市场所不具备的。所以破坏性创新产品一般开始会流行于边缘市场。这类产品往往能够满足边缘市场用户的需求，其使用方便，体积小，更加简单，但并不涉及复杂的技术变革。优先进入该块市场的企业有巨大的先发优势。
那么什么时候会出现破坏性创新呢？作者提出了一个现象：当技术进步的步伐快于市场需求的步伐的时候就会出现破坏性创新。也就是说在当前市场的产品功能已经过度满足用户的需求的时候。为什么会是这样的呢？要解释这种现象的原因，就不得不说明书中提出的另一个概念，叫做“价值网络”，它是在某一种环境下面企业确定客户的需求并对此采取应对措施，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。而在一个价值网络里面，每一个企业的竞争策略，特别是过去积累的经验，都决定了其对新技术的价值的理解。而某个企业在一个特定的价值网络内形成的经验决定了其符合该价值网络要求的能力，组织结构和文化。在价值网络内成本结构的特点会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。由于不同的价值网络之间存在着巨大的差异，领先企业的失败和新兴企业的成功，真正的原因是他们处在不同行业的价值网络中。
举个例子：一个专门研发台式机的硬盘的领先企业，每年都会努力提高其硬盘的容量，性能从80G -> 160G -> 320G -> 500G -> 1T -> 2T 随着技术的越来越成熟，硬盘的容量越来越大，而硬盘每兆字节容量的价格越来越低，这些硬盘企业的客户就是需要这种稳定，高速，并且大容量的台式机或者服务器厂商。当硬盘的性能，容量越来越大的时候实际上已经过度满足用户的需求了，例如一般的PC台式机可能根本不需要这么大的硬盘(当然是越大越好，但是当硬盘的容量，读写速度方面已经超过他们的需求的时候，他们可能就会关注硬盘的其他方面，例如硬盘的体积)。这个时候出现了笔记本，而在笔记本上需要一种容量适当，体积更小的硬盘。于是小体积的硬盘最先被使用在笔记本市场，相对于台式机的主流市场，此时的笔记本硬盘市场应该算是边缘市场，那么在当时的情况下，那些成熟的领先企业并不是没有技术研发体积小的硬盘，但是由于体积小的硬盘成本高，售价高，速度低，容量低的特点并不符合生产台式机硬盘的厂商的价值观。也就是说这种边缘市场可能被这些成熟的领先企业认为不能满足其每年利润的增长需求。而相反对于新兴企业他们却没有这些包袱。新兴小企业最新进入笔记本硬盘市场，每年逐步改进其性能，当其容量，读写速度，性能慢慢接近台式硬盘的时候，这些新兴企业就会向更大的高端市场转移，这会侵占原来的成熟企业的主流市场。而那些原来的领先企业要么会消失，要么向更高端的市场转移(那些需要更大容量，更好的稳定性的市场，例如服务器市场)。
那么为什么一个成熟的企业看不到新兴市场的趋势呢？首先不是其看不到这种趋势，而是对于一个企业，即使其领导者有决心让企业转型，但是对于企业的中层甚至是底层管理者而言，为了使得自己在公司的职位得到晋升，或者不至于损害自身的利益，使转型阻力重重，得不到彻底的执行。为什么呢? 相比未成熟的新兴市场，那些已经验证过的成熟市场更加稳定，谁都不想承担因为转型失败而带来的责任，进而关闭了自己在公司的上升通道。另外，一个企业的资源投入到哪些项目是受到为企业带来利润的客户与企业的投资者的影响的，而显然新兴市场并不能立刻为企业带来相比主流市场的利润。
可是等到那些新兴企业慢慢做大，那些原先的成熟企业发现有利可图准备进入的时候，那些新兴企业由于最先进入这块市场，已经拥有了巨大的先发优势，再加上其对新兴技术的持续改进，已经形成了技术壁垒，大企业此时再想进入已经是很难了。
那么企业要如何解决这样的难题呢？作者给出的策略是：由于企业的资源分布取决于客户和投资者，那么企业应该成立独立的机构，降低客户和投资者对企业资源的影响。并且由于新兴的市场最开始都是小市场，并不能解决大企业对利润增长的需求，所以该新兴的小市场应该交给与其更加匹配的独立的小机构。
总结：这本书讲述了为什么那些大型的成熟企业在面对技术变革的时候总是会束手无策，反而被新兴的小公司所颠覆的原因，以及应对方案。而书中列举了大量的真实数据和例子来说明作者的观点，本书是一本关于创新方面的非常棒的书籍。
作者：道格拉斯•斯通、布鲁斯•佩顿、希拉•汉
这本书是一本非常好的关于谈话类的书籍，本书并不是教你如何与别人进行商业谈判，而更多的是告诉你如何与周围的人相处，如何通过谈话的方式解决你与他人之间存在的问题。我认为本书是一本非常实用的书籍，并不像很多书籍一样只是简单的说教，书中将一个谈话总结为几个特定的步骤，分析高难度谈话的特点，以及我们应该如何进行高难度的谈话。从书中我学到了什么：
1. 当你与他人之间存在高难度的谈话的时候，你不妨设身处地的站在对方的角度思考一下问题的所在，为什么我这么愤怒，是什么原因让我这么愤怒，为什么他会这么生气，如果我是他我会怎么办?他到底是怎么想的？
2. 停止争论谁对谁错，了解对方的故事。在一次谈话中，你认为应该是这样，他认为应该是那样，你们的观点出现了冲突，为什么会出现冲突，是否有他知道的事情是你所不了解的，而是否也存在你知道的事情是他不了解的？在没有了解每个人真实的想法的情况下的谈话只会让双方的距离越来越遥远，无论在任何情况下都不应该出现指责谁是对的，谁是错的，在这种情况下即使对方真的错了，对方也会反抗，更何况大多数情况下每个人对事情的看法不一样，也没有一个统一的标准来衡量到底谁对谁错。而事实上一个巴掌拍不响，很多时候双方都是有责任的。
3. 不要假设对方的意图。其实这个观点与上面的第2个观点是相同的。我们不要随便就假设对方的想法，而事实上我们每个人可能都无法完完全全理解对方的想法。在大多数情况下我们心里认为的对方的意图都是错的。所以在没有全面了解对方的情况下就断下结论，给对方扣上一顶“他就是坏人，他就是这么想的”的帽子，这本身就将谈话带上了一条危险的道路。
4. 放弃指责，采用归责。在任何谈话中指责都是导致矛盾激化的导火索。而在任何一件事情中责任肯定也不可能完全归咎于一个人的身上。而应该采用归责，这件事情双方都有责任，你的责任是什么，我的责任又是什么。我们如果怎么样处理就不会出现现在的局面了？放弃指责会让双方都走上如何共同解决问题的道路上。
5. 在谈话中我们一定会表达出自己的情绪，不管你是否有意隐藏，总是会被对方察觉到你在生气，在埋怨，在愤怒。我们应该学会发现那些隐藏在自己内心深处的情绪，并将这些情绪表达出来，让对方了解我们的情绪，并且站在对方的角度理解对方的情绪，而不是随意的发泄情绪。
6. 自我认知的对话。在这件事情中我受到了什么样的威胁，到底是什么让我如此气愤。
7. 从第三个故事开始。在描述一件事情的时候，我们如果以旁观者的身份去观察整件事情，站在第三方的角度去看待你与他人，你会对整件事情有一个相对客观的看法，而不是仅仅站在自己的角度或者仅仅站在对方的角度思考问题。从第三个故事开始可以让我们更加容易的不去指责，承认双方的差异，而不是描述谁对谁错。
8. 学会聆听，学会清楚的表达自我。聆听可以更加全面的了解对方的想法，你只有认真听取对方的说话，对方才会施以回报听你的说话，聆听对方讲话，也是让对方了解你的方法。同时我们应该学会清楚的表达自己的想法，不要模棱两可，让对方猜谜语，更不能让对方误解。有时候还要询问他们是否理解了你所说的，让对方更加全面的了解你的想法。
如果说要用更加简短的总结来说明本书的内容，我认为换位思考很重要，你需要了解对方，也需要让对方了解你，这样谈话才能取得很好的结果。而书中提到的放弃指责，聆听，控制情绪，从第三个故事开始，清楚的表达自我，所有这些方法都是为了实现更好的互相了解。
作者：彼得•蒂尔、布莱克•马斯特斯
这本书是近段时间非常热的一本书籍，我读这本书的时候并没有感觉多么的出人意料或者有多么的惊艳，相反我觉得作者的思维跳跃比较大。而我理解的本书主要描述的观念还是有一定的道理。什么是从0到1呢，作者认为从1到n是一个复制的过程，而从0到1是一个依靠科技的创新，从无到有的过程。作者认为只有从0到1才能创造出利润丰厚的垄断企业，而正是垄断的企业推动了社会的发展。经典市场理论告诉我们竞争和市场提高了资源配置的效率，而对于厂商而言，垄断才是动机。作者认为全球化带来的是替代和竞争，而企业想生存，不是企图用竞争动机战胜对手，而是用垄断动机获取生存空间。对于一个企业而言我们应该提倡垂直进步，追求垄断，选择长期目标。
其实本书的作者认为企业应该努力创新，实现从0到1，追求垄断，而避免从1到n的竞争市场。这才应该是一个企业长期发展的动力。
开卷有益，多读书，读好书，总是不会错的。很多书籍并不是读一遍都能读懂，但是你至少能够领会其中的一部分，而另外的部分却会在你的心里留下印象。在某些阶段当你回过头来看时，一定会又有新的收获。另外，想要进步，就不能停止学习。
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