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创业CEO:如何避免共同创办人危机

 2015/4/23 2:04:10    程序员俱乐部  我要评论(0)
  • 摘要:在每周一次的「创业CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。我常说在一个新创企业中,共同创办人是非常独特的物种。除了对内、对外代表公司精神外,他们也往往是愿意持续、无私为组织付出的少数人。因此,一旦创办团队内部发生危机,有共同创办人需要离开,无论对团队中的其他人,乃至同仁、股东,甚至是合作伙伴,都会是非常大的撕裂伤。以下列出常见的共同创办人危机来源,以及建议的预防方法:公司走向的歧见在0到1的探索期
  • 标签:CEO 创业 危机

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在每周一次的「创业 CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

  我常说在一个新创企业中,共同创办人是非常独特的物种。除了对内、对外代表公司精神外,他们也往往是愿意持续、无私为组织付出的少数人。

  因此,一旦创办团队内部发生危机,有共同创办人需要离开,无论对团队中的其他人,乃至同仁、股东,甚至是合作伙伴,都会是非常大的撕裂伤。

  以下列出常见的共同创办人危机来源,以及建议的预防方法:

  公司走向的歧见

  在 0 到 1 的探索期,公司的走向往往是由共同创办人间一起决定的。但进入 1 到 100 的扩张期,一个年轻企业通常会开始有董事会、重要的供应、通路伙伴,而一个积极的创业 CEO,也会开始帮自己找优秀的 CEO Mentor 来学习。久而久之,CEO 与共同创办人间,渐渐会出现资讯、成长、观念的落差,也因此,对于公司未来走向的看法,常常会越来越变得分歧。

  可惜 CEO 不是不会犯错,一旦他在新资讯、新观念的影响下做出的决策,事后证明不是对的,有时就会成为共同创办人间怨怼的因子 ─ 你看,当初听我的就好了。

  防范这个陷阱要从根源开始,每当 CEO 有了新的资讯、成长、学习、领悟,你应该积极的与共同创办人分享,协助他们也得到跟你类似的成长。同时间,你应该把小范围的决策授权出去,让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后,你应该积极管理大家对决策的期望值,新创公司必须在「快」与「好」间做出平衡,因此决策求的是多数对,而不是样样对。

  无法适应制度

  0 到 1 的新创团队求快,因此不会有太多制度。到了 1-100 阶段,公司势必要开始建立一些管理系统,好在风险与发展中间取得平衡。有些习惯了说干就干的共同创办人,在这个地方会产生严重的不适应,久而久之,甚至会觉得公司背叛了创办的初衷。要解决这个问题,除了及早发现及早辅导外,请他们参与、主导制度的设计,也是协助共同创办人跨到另一边的方法。

  公私不分

  由于共同创办人在精神上是一人之下、众人之上,一不小心就会陷入私德陷阱。举例来说,单身的男性共同创办人可能因为地位关係,特别容易受到年轻女性同仁爱慕,把持不住就演变成多角恋爱。另外,如果夫妻同在公司,甚至创办团队中,那也有可能出现护航,甚至是因另一半挫折而起的报复行为。要避免步入这个危机,早早就该制定「创办团队宪法」,明定哪些行为是绝对不允许的。

  越权管理

  当公司开始有部门、部门主管,这个状况经常容易发生。共同创办人还是很习惯看不顺眼就管,久而久之造成经理人的困扰。更有甚者,造成他们对于经理人的不信任,反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。这个问题通常是惯性使然,重点就是要打破它。所以看到这样的行为,赶快提醒伙伴们注意就是。

  无法跟上公司成长的需要

  在公司快速扩张期,一个 3 人产品团队可能在一年内成长为 30 人,而两者之间管理上的不同,常常会让本来扮演技术、产品长,但从来没有管理中大型团队经验的共同创办人,没有办法跟上。回到扩张前,你应该早早他去找到好的 CTO Mentor,在扩张中,经常鼓励他在管理知识与能力上精进。扩张后,如果他真的无法适应,也比较能够接受去寻找更有经验的 CTO,而自己推居部门二把手、三把手的角色。

  利益分配

  当公司越来越成功、越赚钱、离 IPO 越近,股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个共同创办人的相对价值,那嫉妒的火苗就会渐渐开始燃烧。比较好的方法当然是早期就把这个问题解掉,因为到了后期,你的工具会越来越有限。但也不是没有机会修正,如果有共同创办人离开,你可以收回他的股权来重新分配。如果有 B、C、D 轮增资,你可以跟投资人要求「期权池」(ESOP),透过发放新的选择权来平衡。最后,如果真的过于集中,负责任的创业 CEO,甚至会拿出自己的股权,分配给他的伙伴们。

  以上。当然共同创办人危机不只这些,但只要你坚持在征兆发生时及早面对,多数问题都是有解的。

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