英文原文：Becoming An Engineering Manager
编者按 ： 诺亚·布利尔（Noah Brier）是纽约营销技术创业公司 Percolate 的联合创始人，世界经济论坛社交媒体全球议程理事会成员。
在过去的几年里，我有幸与很多才华横溢的工程师共事——其中一些还在我的建议下还走上了管理岗位。
同任何一个投入新工作的人一样，他们必须要从根本上改变自己每天的做事方式。我在指导他们的过程中可谓竭尽全力，基于这种经历，我写了一些感想，探讨如何将他们的工程技能最有效地转变为管理技能。其中一些想法比较具体，适用于管理工程师，但大多数想法都属于经验之谈，应该适用于任何一家正处于发展中的公司的管理人员。
实用主义
我现在会经常讲到这个故事，但是我认为初级工程师和高级工程师之间的主要区别是他们的务实能力。初级工程师在看待问题时故弄玄虚，他们会说，“我知道问题出在哪儿了，”然后着手去解决。高级工程师会以务实的态度看待问题，他们会说，“我不知道问题具体出在哪儿，但我知道从何处下手去弄明白，”然后开始去钻研数据。
我特别喜欢用的一个比喻是：每个问题或挑战就像一棵树，这棵树的树干上有若干树枝，这些树枝代表了若干可能性。初级工程师从树冠开始修剪，每次一根树枝，从上往下一根根修剪，而高级工程师则是从树干开始，每次修剪很多树枝，这其实就是在一次性消除很多可能性。
作为一个管理人员，你的角色很大程度上就像是老师，你所教授的内容大部分是“实用主义”：如何以最合乎逻辑的方法看待问题和处理问题。很显然，每个人都有一点不同于他人的风格。作为管理人员的关键不是去扼杀这种差异，而是要帮助他们在工作中表现得更好。
体系与规模
在我认识的所有出色的工程师当中，每一个天生就善于系统性思考问题。他们总在思考如何以一种可伸缩的方式来开发产品。
从本质上讲，管理人员的工作就是超出人性的一面（我保证以后会谈到这一点），去建立一个由人构成的体系。当你带领一家公司不断发展壮大时，必须要考虑如何使这个体系具有伸缩性。具体来说，在这一点上，你需要仔细斟酌你负责的每个决策和每个任务。如果有 20 多人都向你汇报工作，你要思考如何将那些工作做好。换句话说，在你看来，微观管理就好像是棘手的工程项目，而在你所管理的员工看来，这并不是什么不好的行为（无论你怎样绞尽脑汁，你都会更好、更快地解决这个问题的）。
现在，人们的表现显然与代码不同，但这是一个你必须在计算中考虑的可变因素，就像你在思考服务器的速度或者 Python 相对于 Go 的功能时必须考虑的变量一样。同样，我希望你能了解你所选择语言的优劣，应该清楚团队中每个成员的长处和短处。这是你作为管理人员应该明白的，而不是要你的交流对象理解的。（关于这一点，我会在下面的章节做进一步解释。）
最后一点关于伸缩性：每次你为公司或者团队解决了问题之后，你应该思考一下你是如何将那个解决方案融入这个体系的。如果这是一个不断变化的过程，那么你不仅需要反思你是如何向现有员工传达或执行那个过程的，而且还要反思你是如何向潜在员工传达或者执行那个过程的。这可能像文件编制那么简单，但关键是要保证你思考了这个问题。
做事动机
尽管我与工程师们共事时也有所收获，但做管理人员之后学到了更多的东西。我认为，成为出色的管理人员的关键是，要明白用什么方式来激励向你汇报工作的员工。
你应该了解团队中每个人的优点和缺点，最重要的是了解他们每天来工作的动力是什么。你需要根据一个人的动力，试着调整跟他的交流方式。工作动力会有许多不同的表现方式：有的人是渴望得到认可，有的人则源于害怕，有的人纯粹是为了解决真正的难题。如果你弄清楚是哪种动力（除了上面这些，还有很多）激励着员工，那么你的管理工作就会轻松许多。
要了解员工的动机，光做分析是不够的，你还需要真正地去了解这个人。也就是说，在工作之外进行单独的交流和谈话（毕竟，他们的动力可能不是源于发生在办公室的事情）。每周你都应该 体察下属，以便更深入地了解他们的需要并建立良好的私人关系。
任务分工不明确等于没分工
这不是做工程时特别要考虑的事情，但我仍然认为如果你要转型为管理人员，这一点非常有用。一般来说，把任务分配给一群人，那就相当于这项任务会完不成。如果你想要确保事情能及时完成，就需要由专人负责。这是显而易见的事情，但还是值得提一下。
最后要说的是，无论从哪方面讲，从个人贡献者向管理者的转变，都是一个艰难的的过程。然而，我以前就说过，工程师们尽管平时沉默寡言，但比起公司的其他人，这个群体实际上更适合做管理工作。这种转变绝非易事，管理工作当然也不是每个人都能做好的，但我依旧希望以上建议对大家有所帮助。
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