仅靠战略意图并不足以解释企业何以从授权中获利，有效地组织更加重要
最近， Ulrich Lichtenthaler， Holger Ernst和James Conley在《斯隆管理评论》上发表了一篇题为《开放式创新：如何发展一个成功的技术授权计划》的文章。为了验证企业能否在技术授权上成功获益，他们采访了35位专家，走访了25家大中型的欧洲公司，并向负责技术授权和知识产权的经理们发放了调查表。他们联系了412家公司，有136家公司提供了有效的反馈，调查样本合理地覆盖了一些制造产业：汽车和机械(42％)、化工和制药(28％)、电子和半导体(18％)和其他(12％)。他们发现仅靠战略意图并不足以解释企业何以从授权中获利，有效地组织更加重要。
通过研究，他们总结了6个至关重要的成功因素。①配置专门的员工。一些公司会指派专门的员工全职从事授权机会的识别并实施授权项目，他们同时也是有关授权的一切事项的联络人。②杠杆化外部网络。公司可以依靠它们与其他公司之间存在的网络关系来识别授权的机会并转让技术。尤其是与其他企业间建立的战略联盟可以为企业提供重要的信息，因为这些网络的延伸可以使企业潜在的知识和技术应用到其他行业。③建立团队来识别授权时机。在技术授权时，项目组的形式越来越受欢迎，它是正式的业务方式的关键补充。特别是在一些特殊的技术领域和特殊的市场领域，企业尤其需要建立一个短期的项目组来设别机会。另外，团队成员最好来自不同的职能部门和业务部门。④建立技术转移项目组。这些项目组会协助整合来自不同部门的人员的贡献，他们可能来自生产研发部门，也可能是市场部门的专家，还有可能是除了专门负责技术授权的任何人。⑤利用执行标杆促进授权。为了让企业积极实施授权策略，执行标杆们在克服企业传统惯性方面，扮演了关键的角色。他们是企业的高级职员，也许是技术部门的一把手，也可能是知识产权部门的领导。他们的热情可以促使技术授权思维贯穿整个组织。⑥吸引更多的员工参与。企业可以动员各种各样的人才参与进来，尤其是来自研发和市场部门的员工，鼓励他们去识别技术授权的机会和参与达成授权交易。尽管有专门的技术授权部门，但这并不能解决技术授权中遇到的所有问题。
基于以上因素，作者发现样本企业大致分成四类，它们处于不同层次，对现金和战略利益关注度也有所不同：29％的企业只关注自身的产品业务，对技术授权漠不关心，严格限制技术转让，在技术授权上缺乏专门的员工;45％的企业意识到技术授权带来的好处，但并不积极，技术授权交易常常是被动的，或只转让内部尚未使用的技术。它们也没有专门从事技术授权的员工，无意发现授权的机会，授权仍是偶然的活动;20％的企业在最近几年中建立了较为精通业务的技术授权机构，它们积极尝试识别授权的机会，而不是等待;只有6％的企业积极倡导技术授权并拥有专门和熟练的授权部门。作者最后强调，管理者应该在战略高度上对识别授权机会持更加开放的态度，而能否成功地实施开放式创新战略，组织是否拥有高效的授权能力至关重要。
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