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2014 年 11 月 28 日，美团外卖因上线“无证无照”商户被杭州市场监管局处以 2.8 万元罚款。12 月 2 日，美团外卖广州团队涉嫌偷盗竞争对手市场物料的案件被警方登记受理。
种种消息都表明了美团外卖一线的混乱情况，如果销售人员严格遵守上线流程，“黑商户”就不会被上线。而一线销售人员偷盗甚至打架的新闻屡屡见报端，也反映了前线斗争乱象。
“这证明美团急眼了。”一位离职 2 年的老美团人唏嘘不已，因为几年前的美团平台是不可能发生这种事情的，当时其坚持“用户第一，商户第二，美团第三”的策略，坚持给用户提供的是“精挑细选”的好单子，坚持用户体验优先于商户利益，这是美团在团购大战中脱颖而出的重要原因。
而纵观近几年美团发展的轨迹，随着其规模扩大和资本的诱惑，美团已经离“初心”越来越远。去年，美团依靠扎实的基础在团购、酒店、票务领域都有所发展，但今年以来这些优势业务遭到不同程度的阻击。开设时间最短的外卖业务跟拿了 3.8 亿美金融资的饿了么团队的“掐架”中落了下风，其团购业务在三四线城市“躺着赚钱”的日子被大众点评和百度糯米阻击到从盈利单元成为成本单元，酒店业务就迎来了携程、去哪儿的双重关注。其所有业务的推进都需要大量资金的支持，而此前盈利的三四线城市却不能再造血。
而面对不断增大的压力，美团没有选择稳步推进，反而加速进攻。这种战略也可以理解，既然所有的业务线短期都无法盈利，那么唯一的出路就是用疯狂加速的方式，来做出更漂亮的时点数据，来换得下一笔大额融资或者上市。
但现实经常是，欲速则不达，见小利而大事不成。“也许凡客的今天就是美团的明天。”一位业内资深人士这样感叹。细看两个公司发展轨迹，还真有不少重合之处。
产品：精细到粗放
2008、2009 年期间，凡客诚品的快递基本每天都会出现在北上广小白领居多的公司里。其低廉的价格，还算不错的品质，以及风格独特的外包装，知道今天依然存在很多人的记忆里。
除了铺天盖地的网络广告，以及遍布大街的“凡客体”广告语之外，最重要的一是，凡客销售的产品性价比确实不错。但 2010 年之后，凡客在一年比一年高的交易额目标下，开始变得像打了鸡血一样疯狂。
疯狂增加 SKU 自然无暇顾及产品质量。用户开始在凡客买到穿一次就严重变形的T恤衫，洗几次就不能出门的帆布鞋。凡客创始人陈年自己要一件白衬衫，下属拿过来 8 件不同色号的白衬衫，但却没有陈年真正想要的那一件。而关于帆布鞋的另外一个故事是，陈年穿着自产的帆布鞋跑步，不久之后脚被磨破，“血流如注”。
没有哪个放弃用户体验的电商平台能走远，凡客的结果仅仅是再一次佐证这个定律。
反观美团，从成立之初，在其他竞争对手在给商户包销、补贴，疯狂砸钱投广告的时候，美团已经确定了用户第一、商户第二、美团第三的发展信念，销售员用更多的精力去做好商户服务，而不是单纯的补贴，去开拓更多的品类，而不是盲目跟风。产品和运营端持续用心，同样的套餐介绍，美团的文案更加符合用户需求，而非一味给商户做广告。
“8-10 人团餐就是美团发明的团购品类，并且在很短时间流行起来，家人聚餐甚至孩子满月酒大家都去团购了。”一位老业务员说。
但是 2014 年以来，美团与凡客一样，唯交易额的至尊。从王兴放言 2014 年要完成 400 亿交易额目标之后，2015 年交易要过 1000 亿。今年每个月初，美团都会公布上个月交易额信息。有时候是高管微博披露，有时候刊发新闻稿，或者直接微信朋友圈转发。
在交易额目标像“怪兽”一样永无止境的压力下，美团的团购业务出现了摇摆，其发力的目标不再是服务好商户和用户，而是通过“独家”、“预付包销”等极端的手段来提高交易份额，而这些行为在一定程度上会损伤用户体验。而新开发的外卖业务在与饿了么的厮杀中，更是为求业绩而疏于管理。
据笔者一位外卖业务主管朋友说，这种“无证无照”的外卖单是完全可以避免的，销售人员只要去现场检查一下，就可以排除。但在签单补助的激励下，销售人员没把好第一关。公司失职的地方是，公司文化没建立好，后期监督没监督好。当然，不排除级别更高的员工与商户“合谋”。
此外，美团销售前线的精力没有放到商户和用户身上，反而更多放到干扰竞争对手上。除了饿了么频频交恶之外，今年 5 月还发生了 COO 干嘉伟“组团”刷竞争对手的市场单，据知情人士透露，美团销售还经常去大众点评客户端发布恶意点评信息来干扰自然用户。
当一个平台为了扩张和交易额而忽视用户的利益，那这个平台一定会付出代价，要么是现在，要么是不久的未来。
用户：“屌丝流量”增值难
美团和凡客另外一个相似的地方是，流量属性相对“屌丝”。为了引起不必要的误会，笔者解释一下，流量属性并不等同于用户本身的消费水平，而是这个平台营造的氛围会对用户行为引导出不同的结果。就像无秘的用户本身很高端，但是在无秘的氛围下会释放其比较黑暗的一方面。用凡客和美团的用户未必低端，只是习惯在凡客、美团买到的东西就应该是性价比很高。
流量从高往低容易，反向则很难打通。再举个例子，2008 年当当网在 B2C 行业交易排名第一，现在市值却被京东商城超过 30 多倍。因为前者流量属性的弱势，购买图书的流量可以顺便消费一些小商品，但却带不动高单价品类。而京东商城是 3C 起家，购买高单价的流量可以顺便覆盖图书、服装等几乎所有品类。
同理，来凡客购买几十块钱衬衫的流量，只能转化为购买低价产品的流量，而习惯在美团购买性价比高的团购套餐的流量，在转化中也同样遇到很多问题。
据前线业务人员透露，美团 9 折价格预付包销的方式签约了韩寒开的餐厅“很高兴遇见你”，结果原价销售一个月只成交了 7 份，后来降价补贴销售的时候，每月流水也只有 10 万元，而此前大众点评的月交易为 400 万元左右。
美团以预付 3000 万元的代价签约金百万餐厅，83 元购买 100 元代金券，此后美团补贴 20 元以 63 元的价格出售，效果依然寥寥，所谓的“独家”也无以为继。
究其本质，活跃于美团的用户流量属性相对低端，消化餐饮中高端品类的速度自然要弱。今年以来，美团花费数亿元投放了户外、电视广告，希望提升品牌形象。而在高端商户方面，美团组织了销售人员作为“飞虎队”去执行“猎首”行动。即去一对一去撬动大众点评的高端商户。当然，在“猎首”行动中出现的高价预付，但销售跟不上的现状也让美团很忧虑。
一个极端的假设，如果美团真的可以一直去“砸钱”切入到高端餐饮商户，当高端商户形成规模效应之后，其用户的流量价值确实可以得到提高，但是，美团有这么多钱，有这么多时间吗？答案显然不乐观。而今年以来美团很多非理性行为背后正是资本市场的庞大压力。
上市：不成功便成仁
2011 年，凡客进入“热血冲头”的阶段，陈年把原本 60 亿元的交易目标强行提高到 100 亿元，为了达到目标，凡客开始大肆扩张品类，增加库存。
当年 12 月 8 日，原本是凡客打算上市的好日子。但是在路演前一天，陈年与金融大鳄索罗斯见面吃饭的时候，后者说了一句意味深刻的话，“从现在开始，你最好什么都不要做。”而当天晚上，中概股在美国上市的窗口基本关闭，奋力起跳的凡客，也结结实实撞到了天花板。
之后的故事大家也都看到了，凡客核心高层出走，业务部分裁撤，员工数量从一万两千多多到 300 多人，一家差点上市的公司彻底从云间跌落到尘埃。
虽然说凡客运气确实不太好，上市赶上了窗口关闭，但是，如果一个公司发展比较稳健，即使上市遇到挫折，即使会对公司的士气、资金等造成一定的波动和影响，但也不会出现凡客这么大的落差。
那美团的问题又在哪儿呢？首先，Groupon 的衰落使得团购这个概念在美股市场已经不被欢迎，而美团只好发展T型战略，从细分行业垂直耕耘。在酒店团购和电影票务市场，背靠团购流量的支撑，以闪电战略切入。但是这样的做法却动了携程和去哪儿的盘子，这两家上市公司都已经开始在三四线城市布设站点以阻击美团在酒店业务领域的推进。
而在票务市场，美团竞争对手大众点评则作为第三方平台对业内资源进行整合，而格瓦拉、时光网、网票网等多个公司使得票务市场的份额被高度分散。尽管美团对外宣称其已经占据在线预订票房市场一半，但这个数据并未得到业内人士的认可。“我们的数据也实打实做出来的，如果他们有一半，难道我们的数据是假的吗？”一位票务平台高管这样说。
更重要的是，中国电影票房每年也就 300 亿左右，而且属于市场份额比较分散的状态，而低价团购售票对于中国票房的价值是“左手倒右手”，并无任何增值效果，这种状态已经引起电影产业链相关方的反感。
而美团的外卖业务更是处处受挫，除了本文开头提到的因为“证照”问题被查处之外，其外卖业务的市场份额也被饿了么以“7：2：1”即饿了么七成、美团两成、其他共一成。而且，外卖业务正在“抢地盘”阶段，距离盈利还很远。
换句话说，为了迎合资本需求，美团需要在多个行业生深耕来增加自己的立足之地。而跟资本对话需要足够养眼的数据和想象空间，交易额重压下，原本踏实稳重的美团已经被迫进入了超高速、超负荷运转的状态，如果上市或者融资遇到挫折，那为了增加业绩而四处布局却无法盈利的触角，则需要被一一斩断。
届时美团可能面临的业务全面收缩状态，比当时的凡客也不会好到哪儿去。且看背水一战、急于求成的美团会不会成为下一个凡客。
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