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华夏时报，记者郭冬颖/黄兴利，北京报道
适逢 TCL 跨国并购十年，57 岁的 TCL 董事长李东生坐下来接受本报记者采访时，言语温和地称“TCL 国际化其实已有 15 年了，回顾跨国并购的历程，觉得还是很有意义的，我们会一直坚持国际化。”当谈起十年前那两桩知名海外并购案，他略微顿了下说道：“十年之后回头看这两个并购，再让我做决定的时候，我还是会说做。真的有机会让我再做一次，我会比这次做得更好。”
在李东生的记忆中，2004 年巴黎铁塔的“法国红”依旧炫目，当年 TCL 收购彩电巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机业务，一时间引发业内震动。虽然这两桩高调的并购案将 TCL 短暂带入谷底，但这段艰苦岁月最终却成了李东生职业生涯中的重要养分，目前 TCL 的海外销售收入已占集团收入的 48% 之多。
如今，站在海外并购十年的节点上，面对一波波中国企业走出去的冲动和浪潮，在接受《华夏时报》记者采访时，李东生很直白地表示：“早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期的多。分享这些经历，希望对其他企业国际化有所帮助，减少大家交的学费，减少犯错的机会”。
“十年前过于乐观”
提及中国企业海外并购，作为家电第一波出海者，李东生这个名字是绕不过去的。在中国企业加大对海外并购投资的当下，他从容坐在记者面前，袒露自己这跨国并购十年的成败得失。
而此时他的底气已与十年前有天壤之别，2003 年，TCL 进行跨国并购之前，销售额是 280 亿，如今十年过去，销售额达到 1000 亿，增长了将近 3 倍。“我们彩电全球第四，手机全球第六，这是我们给股东交的答卷。”靓丽数据摆在面前，他显得很从容。
“中国过去两三年大的跨国并购项目不断在发生。回想来看，十年前 TCL 做这个决定的时候，确实是需要很多的决心和勇气，TCL 是中国企业国际化、跨国并购的一个先行者。基本上是摸着石头过河，磕磕绊绊，摔跟头也是不可避免的。”李东生对本报记者表示。
在他的职业生涯中，2004 年无疑是最为浓墨重彩的一年。当年 1 月，中国高层访法，TCL 收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界 500 强企业，引发业内轰动，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。
在收购汤姆逊的签约仪式上，当时的法国电讯董事长牵线，将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生，并问他“看看你有没有兴趣把他们也买了。”
“谈了 3 个月就签了。”李东生回忆道。当时，47 岁的他雄心勃勃。他坦言，当时是 TCL 通讯最红火的时候，2003 年在国内赚了 12 亿，国内手机市场品牌第一。一切都风生水起。
对于为何发起这两桩并购案，李东生对记者表示：“因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助 TCL 迅速进入欧美两个主流市场。”
然而，TCL 为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到 2006 年，TCL 巨亏已达 19 亿，公司股票由此被戴上 ST 的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。
如今回头看轰动一时的两大并购案，李东生不能说没有教训。他表示：“从这个时点来看，当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。”
坦言没看准海鲜变咸鱼
事实上，在那两桩被他称为“震撼”的收购案完成后，李东生曾经预料的 18 个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后，2007 年才扭亏恢复元气。
在接受本报记者采访时，李东生承认在十年前没看准，所以前期付出较大代价。他说，对汤姆逊并购项目来说，如果不是有那么快的产业转型，其实大部分并购目标是能达到的。
“我们想不到彩电从 CRT 转换到 LCD 那么快速。”李东生表示，汤姆逊当时在 CRT 技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的 CRT 专利，虽然 LCD 正在兴起，但 TCL 认为 LCD 应该至少还有5、6 年才能取代 CRT。
然而事情的发展出乎意料。他表示，2005 年，欧洲市场快速转向平板，当年下半年问题暴露出来，2006 年 LCD 已经占去欧洲市场约七八成份额。
“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称，卖 CRT 电视像卖萝卜白菜，卖 LCD 像卖海鲜。当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9 个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。
但对于阿尔卡特并购案，他又有别样的遗憾——“三个月就签约太仓促”。
2004 年 1 月法国总理府上牵上线，3 个月后，与阿尔卡特联手的合资公司T&A成立，其中 TCL 出资 5500 万欧元，阿尔卡特出资 4500 万欧元，阿尔卡特将专利技术、渠道技术免费算进来。对此，李东生介绍称，专利至少值 2 亿欧元。
“我心中暗自窃喜，绝对值。”李东生说这句话时，语气仍像是十年前一样志得意满，然而似乎又多了一丝调侃。他坦承，由于当时看起来得益很大，所以很快做了决定要干。
但合资公司烧钱太快。“2004 年 8 月份并购的，第二年 5 月份赔的钱比我们预算大得多，1 亿欧元年初就烧完了，所以就马上和对方谈二次重组，不注入资金，这个企业就没法活下去了。”随后在 2005 年 5 月，TCL 通讯通过资本重组实现全资控股T&A，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。
就这样，这两桩 2004 年的收购案让李东生在 2005 年过得并不安生。他向记者感叹道：“原来现金流是我最有底气的大后方，却变成一个危机四伏的战场。”
李东生的忠告
国际化的步子曾经几乎扼住 TCL 扩张的咽喉，但十年过去，目前海外市场已经良性运转。
“2009 年到 2014 年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。整体 1000 亿，海外销售收入占 48%，而 2009 年只有三分之一。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。”李东生向记者介绍称：“预估海外销售收入明年将超过 50%。
如果以收购彩电巨头汤姆逊作为原点，TCL 的国际化之路已经走了十年，已然成为中国企业走出去进行海外收购的一个缩影。
可以看到的是，这十年以来，中国企业走出国门的步伐也越来越大。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004 年中国企业海外并购额达到 70 亿美元。对比日前社科院发布的一个数据：2013 年中国企业跨国并购实际交易总额为 502 亿美元，那么与十年前相比，增幅已高达 617%。
对于正在走出去的中国企业，李东生交过的巨额学费显然极具参考价值。他对本报记者表示：“首先，对于跨国并购，每一个企业要根据自身的发展战略和能力来做出分析和判断，战略上要想明白，这个事情是不是你应该做的，你是不是能够做。其次要坚韧，国际化不可能一蹴而就，一开始我自己把这个事情想得很容易，如果我知道那么艰难，当时的准备会更加充分一些，会采用更加安全的方式。”
而对于 TCL 的未来，他表示，“未来 TCL 的发展是双轮驱动，TCL 正考虑将双+转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场”。
虽然这位 57 岁的企业家已安然度过海外扩张的艰难时期，现在，要让 TCL 这个稍显中规中矩的企业挽起袖子走“互联网范儿”，下一步如何布局仍值得关注。
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