创业公司早期团队是创业成败的关键也是公司文化的塑造者。YC 创业课第 11 课，YC 创始人 Sam Altman 请到了 Pinterest 的创始人 Ben Silbermann 和 Stripe 的创始人 Patrick Collison、John Collison 兄弟，一起座谈公司核心文化和如何招募早期员工。
作为广告界的新宠，Pinterest 估值已达到 50 亿美元，其“引导式搜索”也被看成是颠覆 Google 的新一代搜索方式。Stripe 公司一直在致力让在线支付变得更便捷更安全，公司内部高度透明化是其区别于其他公司最独特的公司文化。
以下为课程谈话内容整理，希望观看完整课程视频的同学欢迎到 YC 创业课中文社区观看（中文字幕由“怪兽字幕组”提供）。
公司文化的核心部分是什么
Ben Silbermann：我觉得可以分为四个方面：每个员工的价值体现在哪里； 我们每天做的事情意义在哪里；公司内部如何进行有效沟通；如何激励员工或惩罚员工。我个人更倾向于思考如何激励，我认为这样更积极。
John Collison：Stripe 比其他公司更重视内部透明度，这是 Stripe 的核心价值所在。Stripe 的员工薪水是内部透明的。在 Stripe 工作的员工必须将自己的使命和公司的使命结合在一起，透明便捷的信息获取能够帮助员工明确自己目前在公司所处的位置，使得整个团队更高效的协作。内部透明化的另一个好处是可以避免很多创业团队成长过程中因为利益划分不明确而导致的失败。最早我们的团队只有两个人，现在已经扩大到 170 人，为了更有效更透明的沟通我们甚至花费了很多精力开发了许多工具。
Patrick Collison：我觉得公司文化的作用是让所有人能够保持一致。理想状态下，我希望亲自做公司的每一个决定，但是随着公司的扩大和业务的细分，我必须要和别人协作，公司文化就成为了所有人共有的不变量。公司文化不是强制灌输的而是自发产生的，它会自发的通过各种方式传承下来。所以公司最早期的员工非常重要。
你招前 10 名员工，但其实你是在招前 100 名员工，因为这 10 个人中的每个人都会给公司带来更多的人，所以想清楚这 10 个人会为你带来什么样的 90 个人是非常有必要的。
如何招募最早的 10 名员工
Ben Silbermann：首先我们喜欢优秀的人才。我做事的风格是，如果我不懂文化，我会去看很多关于公司文化的书。我希望找到在这方面和我类似的人。此外我还重视勤奋、诚信、团队精神、创造力和好奇心。
在我们的早期员工中不乏有怪咖存在，他们有很奇怪的习惯，比如有个人喜欢魔术，甚至在我面试他的时候把他写的魔术程序给我看了。我不排斥这些，我觉得奇怪的习惯预示着他跨学科的探索心态和超凡的天分，这样的人很可能可以做出很伟大的产品。
早期员工加入我们的时候，都没有收入，他们为此可能放弃了其他的工作机会，整洁的办公室，高薪等等，加入我们只是单纯的希望做出伟大的产品。这样的人都是敢于冒险和挑战自我的。
在招聘员工的时候你应该利用你所有能利用的途径，我会在网上发广告，在办公室举办 BBQ 聚会，甚至去办公室附近最好的咖啡厅游说。利用乘坐电梯的机会向别人推销你的产品也不失为一种有效的方法。
Patrick Collison：很多人刚毕业就开始创业，经常会因为做的东西太小众或者太怪而失败，这是我不推荐的，因为你做的东西很小众的话你招人也会变得很困难。当然这个稍微有点扯远了。
招聘人才我最重视三点：真诚、注意细节、善始善终。
创业公司寻找的人才很多还处于自身事业的早期阶段，或者某种程度被低估了，如果你去 Facebook 或者 Google 去寻找人才，说服他们会很费功夫，因为他们已经获得了市场的认可。但是如果他还在大学阶段，游说他会变得容易很多。
相比于花很多时间做不同事情的人，我更喜欢花两年的时间深入一个领域的专注型人才。
同时他应该具有伟大的抱负，不会满足于眼前的成就。另外我喜欢那种关注细节的人，在我们的团队中如果有一个 API 请求报错了，信息会发送给所有人的邮箱，因为我们无法忍受用户发现了错误但是没有立马得到解决。
如何判断是否招对了人
Ben Silbermann：要百分百确定只能是跟他一起工作以后。如果由于自身失误招错了人，除了向公司道歉外，应该当机立断马上开除。
了解清楚哪些特质决定他适合这个工作，而哪些特质决定他不适合，会有助于你在招聘时快速做出判断。如果对招聘岗位的专业缺乏了解，我通常会选择和该行业世界顶尖水平的朋友聊天，问他们我应该寻找哪些特质，招聘时应该问什么问题，去哪儿找一个像他们这么优秀的人，最好让他们告诉我这些优秀人才的地址和电话号码。
公司在扩张的时候没必要掩饰风险的存在，优秀的人才喜欢挑战，他们希望解决很难的问题。所以在面试的时候我们准备了一系列很难的问题，我认为面试过程也是双方学习的过程。Paypal 曾经对来面试的人说，现在你做的事情有点不合法，而且 Mastercard 一直想干掉我们，但是如果我们成功了我们就颠覆了原有的支付方式。他们甚至不告诉对方你将要做什么，只说你可能三年见不到家人，但是一旦成功他们都会为你感到自豪。不过一定要说清楚为什么你觉得这是个伟大的想法，然后再陈述为什么做起来很难。
John Collison：我觉得在确定雇用之前花时间和他一起工作非常重要，最早期的 10 名员工我们花了 7 天的时间和他们一起工作，观察他到底是否优秀。同时，参考他人对 Ta 的评价，和其他人横向进行比较也是考量一个人的有效方法。
如何让员工快速融入公司文化并高效工作
Ben Silbermann：创业初期大家工作生活都在一起，大家都能很快融入公司的文化。随着公司扩大，很多事情就需要慢慢的规范化。我们很关注员工不同阶段的体验和感受，为此我们设立了一个为期一周的项目，让员工在这个过程中快速认识其他同事，了解公司组织架构，熟悉公司文化等，并阶段性的通过他自己的感受和其他人对他的印象来判断他是否已经融入公司并开始高速成长。另外我觉得关怀很重要，公司应该去了解每个员工的喜好、习惯、风格，给他们人性的关怀。
John Collison： 我觉得首先要让员工快速进入工作岗位，真正工作起来，这样才能暴露问题，考核他的进步速度。然后要快速给与员工反馈，尤其在适应公司文化这个方面。平常生活中你很少会经常跟别人说，你这个做的好或者不好，但是在公司你应该把给员工反馈当成自己的职责，逼迫自己经常做这件事。
公司扩大以后招聘和管理上应该做何种改变
Ben Silbermann：公司在扩大的过程中，我一直试图尽量保持初创团队那种氛围。随着管理和沟通复杂度的提升，不可避免的需要将公司分成许多小的团队，我们所做的就是给每个团队它需要的所有资源，配齐最好的设计师和工程师。每个团队有自己的目标，大家都有自己的个性，但是仍旧能够在一起工作，我们的工作就是帮他们清除工作过程中遇到的所有阻碍，让他们更高效的工作。
随着越来越多的生力军加入公司，招聘难度变得越来越大，我们做的最重要的决定就是在招聘第 14 和 15 名员工的时候我们找到了一个很出色的招聘专家，她在创业公司和像苹果这样的大公司都工作过，她会从长远的角度来挑选未来能够融入公司文化的人才。
Patrick collison：创业初期要招的是马上就能投入工作的人，但是随着公司的扩大，可以进行必要的人才储备，招聘一些很有潜力的人才是一项必要的投资。随着公司的扩大，如何加强公司内部的社交纽带是需要思考的问题。在 Stripe 我们吃工作餐的地方是大的长条桌，我觉得这样的就餐环境能够产生很多随机的交流机会，在公司还有很多类似这样为了促进交流的安排。为了高效的管理，我们会开发相应的工具，而且我们也会随着公司的发展逐渐调整自己的文化。
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