本文线索出自TechCrunch的报道，CSDN根据Quora上的原文在新浪科技译文基础上做了大量校正和补充。
很长一段时间以来，雅虎一直问题多多。在经历了本周早些时候的裁员之后，日前泄露的一份内部备忘录又显示，雅虎将“处理”一系列服务，包括Delicious、MyBlogLog、雅虎书签和Yahoo! Picks。而活动计划网站Upcoming、地理位置共享平台Fire Eagle和其他一些产品将被合并。
其实，雅虎的混乱状态远不只这些，究竟是什么原因导致这一系列失败呢？有人在Quora网站提问：为什么雅虎的Web服务部门在收购了Flickr、Delicious等等众多优秀网站之后还是节节败退呢？这些网站有优秀的人才，收购也很顺利，本来应该能够重振雅虎的，为什么最终影响甚微呢？
对此，许多雅虎前员工发表了自己的看法。
曾在雅虎Upcoming任工程师的Neil Kandalgaonkar称：“如果这些产品收购进来是想要重振雅虎，就不应该被那样对待。它们都依赖社交网络，共享相同的个用户群，但却没有强强联合，自成一体，反而被分到雅虎的不同部分，不得不屈从于原有的产品体系和日程。”他还透露，Upcoming的收购也许还起到了一些作用，因为创始人Leonard Lin对雅虎的文化产生了一定的影响。而Leonard Lin随后评论说，除了对自己的恭维之外，同意Kandalgaonkar的见解。他补充说，创业公司切不可低估大公司的组织阻力，接受并购的目的不要想着能够改变后者的文化，而是应该多利用大公司的基础设施将服务提升到新水平。Kandalgaonkar还表示，Flickr在雅虎的收购中是一个例外，能够保持相对独立，反过来还吃掉了Yahoo Photos。（CSDN评论：也许这也是Flickr还保持一定活力的原因？）
对此，曾长期担任Flickr工程师的Kellan Elliott-McCrea回应说，他和自己的前同事们经过了讨论，大家都说在过去几年里，Flickr团队85%的时间都花在了和雅虎沟通和协调上，而只有15%的时间用在做项目上。而且很多时候反对意见非常强大，以至于根本做不了什么事情。他还翻出了自己当年的工作日志，发现团队曾在9个月的时间内开了18场会议，只是为了讨论Flickr的API设计为何不佳，以及何时关闭并移植到YOS Web服务标准的问题。
Django创始人之一Simon Willison对Elliott-McCrea的最后一句话表示惊讶：可是Flickr的API是老网站里设计得最好的啊。而《Web 2.0 Mashup 开发实战》一书的作者Raymond Yee则反映，自己到现在也不懂什么是YOS。
雅虎前员工、现任Etsy CTO的Chad Dickerson在YOS最早引入的时候正在运营YDN（Yahoo开发网站），他回忆说：
我遇到了重组，新的管理层提出了YOS的概念。我当时则认为，Flickr是雅虎最成功的API，甚至是整个互联网上最成功的，所以应该是雅虎其他的所有API都按Flickr的走才对。如果你想更多人用，就应该按开发人员已经理解、在用和喜爱的方式来，不是吗？我花了很多时间与高层争论，但是毫无用处，所以2007年较晚时候我离开了YDN。
TechCrunch的报道还引用Dickerson的话（CSDN注：但在Quora网站上未找到原文，不知所据）称：“我看到的是，企业家加盟雅虎后，他们忙于的是制作有关战略的PPT文件，而不是专注于产品的开发和销售。”
而Delicious前工程师Dave Dash则直言不讳地表示，雅虎缺乏远景规划。尽管已经收购Delicious几年了，但雅虎并没有把它真正融入到自己的产品体系中。雅虎基本上不怎么理会Delicious的创始人，频繁更换上面的管理团队。
在Quora网站的另一个讨论Delicious的问题下面，Tripline的创始人、在自己视频编辑网站JumpCut.com被雅虎收购后曾担任其视频产品负责人的Byron Dumbrill也对此问题发表了长篇评论。其中回忆到，2006年他看到Yahoo Bookmark 2.0的路线图感到奇怪，为什么不直接用Delicious呢？结果Yahoo Bookmark的产品经理解释说，Delicious和Bookmark是不同的两个产品，前者针对技术人群，后者要面向主流用户……
难怪2008年在雅虎几年之后实在呆不下去的Delicious创始人Joshua Schachter走的时候这样解释离开的原因：老板们的决策基本上把我排除在外……真是一段令人沮丧的经历。
当然，也有表示对雅虎最近的举措表示支持的，比如GigaOM的Mathew Ingram。
而曾在微软干过多年的畅销书作家和知名博客作者Scott Berkun也在同一问题下回帖，做了总结发言：
技术领域历史上总体而言很少收购最终有好的结局。我无法给出实际数据作为依据，但是根据自己多年的经验，我估计大约有60%的收购最终失败：产品关停，所有关键的人员都走掉了。这当然并不是为管理不善开脱，但对于收购的确不能太乐观。
大公司经常会被来自外部的思维方式和想法所吸引，于是动念收购。但是讽刺的是，他们很快就惊奇地发现，大公司对所收购的想法和人才都有天然、强大的抗体，公司想通过收购获得的东西其实不可能得到。他们会掩盖失败，并不断重蹈覆辙。
尽管如此，收购仍然是很好的策略。一方面可以阻止竞争对手获得这些想法和人才，或者阻止被收购方成长为自己的下一个竞争对手。另一方面，如果管理得好，即使所收购的产品/代码/团队失败了，原有的团队也可以吸收一些新思路和新方法。
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