1997年，邓锋和两位清华同学在美国硅谷成立了NetScreen公司，并使之成为全球领先的网络安全设备供应商。2001年NetScreen在美国NASDAQ上市, 邓锋及同学柯严因此荣获“2002年美国北加州企业家年度奖”。2004年NetScreen 被Juniper Network以40亿美元收购。
2005年， 邓锋回国创立北极光创业投资基金。现在投资了珠海炬力、上海展讯、红孩子、百合网、MYSEE。
我从上大学起，特别是研究生期间就开始创业，先开始做科技个体户，后来在清华租了几间房子，找本科生和研究生，接了活再分给下面的人，相当于工头、总承包商。
我1990年出国，先去了美国南加尼福利亚大学读硕士。从南加大出来的大陆留学生做企业家的最多，而且都做得很成功。在我们回国的大陆留学生中，在政府任职最高的，应该是中海油的老总傅成玉，副部级。公司做得最大的就是我的Netscreen，2004年卖了40亿美元。不过我在里面的股权百分比并不高，风险投资一进来就占了很多。我们留学生里个人财产最多的，也许是我一个叫谢明的校友。他做的一家公司叫Cogent System，在洛杉矶，上市时是20亿美元，而且他中间没有融过资，自己控制75％股份。
2005年我回国创立北极光创投基金。我做过企业，现在又做风险投资。另外，我在中美都做过，对中美两边的VC和创业者有一些心得。
在南加大读了一半，跟很多中国留学生一样觉得没意思，就跑到公司里去做。我在intel做了四年工程师，负责奔腾笔记本电脑的芯片设计。因为血液里流的还是创业者的血液，后来还是想做自己的公司。
1997年，我跟几个同学成立了一个叫Netscreen的公司，这是一个非常典型的硅谷型公司。一帮工程师对business并不很懂，但有创业热情。一开始在我家客厅做，几个月后，再到外面找律师，成立公司，再找风险投资。
这时我面临着要从intel离开的选择，而英特尔给了我很多股票期权。当时我的心理上经历了很大的挣扎，如果当时离开，损失的期权相当于一百多万美元。离开后，既没有工资，我又刚刚买了房子，生了小孩，我太太没有工作，还要在外面念书，住在外地，家里还要雇保姆。我要付房款、学费和她的住宿费，在生活上是一个很大的挑战。
但在当时硅谷文化下，大家都希望出来创业。当时根本不知道能不能找到钱，但是你必须先出来。如果你自己不出来，说找到钱再离开过去的公司，你等于给人家一个信息：我是闹着玩的，拿到钱我就玩，拿不到钱我就不玩。从别人兜里掏钱是很困难的事，就相当于让人跳火坑一样，要让别人跳，你自己必须先跳。
一个人创业的最佳年龄是30-45岁，既有经历又有经验。那时就算融不到钱，这个火坑我也跳了。我们创业团队的三个人基本都是同样情况，我们几个互相做了一个承诺：把一切全抛到脑后，破釜沉舟，没有后路。当时我们规定每个人要拿五万块钱出来，我没有钱，买了房子一点钱都没有了，就跟大学同学借了五万块。
我们三人建立这个承诺后，然后再跟风险投资家承诺。我们融的第一个一百万美元非常简单，只花了一个星期，都是一些天使投资人。天使投资人不太懂技术，他就赌人，看你到底有多大的承诺。你说“我把裤子都输掉了跟你一块玩”，他肯定跟你干。我现在也做天使投资人，也是这个想法。
经常有创业者问我，什么时候找风险投资比较合适？我觉得把公司建立起来第一件事是组织一个团队。有一个很好的团队，一个足够大的市场，同时是成长性的市场，另外你得有独特性，到底在技术方面还是在商业模式方面，一定要有创新。没有创新，你没法跟人家竞争。这些都想好之后，你最好先自己做，能做多少做多少。像我们当时每人先投了五万美金，然后在家里自己做了半年，做产品的模型，自己投资买硬件，做出一个模型后再出去找钱。虽然找钱时间比较晚，但是价值会比较高，因为我们已经有产品了，我一直建议创业者也这么做。
Netscreen做起来以后就很顺利，因为这是一个非常前沿的高科技公司。我们当时是一个工程师团队，工程师团队做产品、做工程管理很有经验，但是没有做市场的经验。我们跟外面风险投资谈得很好，从外面招来管理团队，包括CEO、销售副总裁、技术副总裁。我们是在美国红杉进来之后，即一年以后雇了第一个CEO。我们几个创业团队负责产品管理，CEO管销售。
我们跟很多中国企业不一样，中国很多企业宁做鸡头不做牛尾，创业者一心想要控制公司，但又可能做不到。在美国就不是这样，创业者不介意别人来当CEO，我们的想法是把饼画得越大越好。在文化上，美国也和中国不同，就算你雇用十个CEO，两三年换一个CEO， founder（创始人）在公司的地位也是不能替代的。
公司从三个人开始，做到2001年就上市了。我们是9.11以后第一个上市的高科技企业。上市当天的市值就到了26亿美元。我们做的防火墙、VPN（虚拟专用网）算不上这个行业的先驱，我们估计是第35个做网络防火墙的。但我们的做法叫破坏性技术：在一个已知的、存在的市场上，用一种破坏性的方法来实现同样的产品。
其实你看Google也一样。Google做搜索的时候，搜索市场已经存在了。我们做防火墙的时候，防火墙市场已经存在了，只不过所有做防火墙的人都用软件来做防火墙。而我们是全世界第一个用芯片来实现防火墙的，现有的公司根本没办法跟我们竞争，对手很快就一个个被甩掉了，这也是我们当时吸引VC的原因。Netscreen的防火墙至今还是全世界的高端防火墙，市场占有率第一。思科也走这条路，这是一个趋势。
卖还是不卖？
2001年Netscreen上市，上市以后又收购兼并了几个公司。表面上看速度非常快，很顺利。四年就上市，六年卖掉，从0到40亿美元只用了六年时间，但中间经历了很多曲折。如果给我一张表，这张表有三列两行：第一列是上市，第二列是买公司，第三列是卖公司；两行一个是成功，一个是失败，这六空我全都填满。
1999年9月，有一家公司想收购我们，出价4.5亿美元。快签合同的时候,却变卦了。
2000年3月底，又有一家公司想买我们，叫Efficien Network。合同已经签了，碰上纳斯达克市场崩溃，股价大跌，Efficien Network的市值在三周内从100亿美元掉到30亿美元。Netscreen的出售价格跟它谈的时候是9亿美元，相当于它的十分之一，因为全是股票交换，这么一来，等于我们的市值也跌了30％，只剩下不到3亿美元。
整个团队就要崩溃了，压力很大。我是管理团队的一员，面临的问题是：如何把大家的信心重建起来，并且能够从那个收购中不受伤害地退出。如果做不好会带来很多法律上的麻烦，对上市、员工的信心都有影响。最后我们不但让对方放弃了收购，而且对方还跟我们签了一个合同，一年以后我们还起诉对方，因为它没有履行合同。我们做得很漂亮，不受伤害地退出了，但中间经历了很多的波折。
2000年底，Netscreen终于准备上市了。没想到上市前两天，保荐人说Netscreen根本不可能上市，不做我们的承销商了。因为整个财务部门出了问题，用他的话说就是“根本不会算帐”。我们不得不停下来，用了一年的时间把财务部彻底换人。
2001年9月，我们再次申请上市。突然发生了9.11事件，又上不了市。9.11之后两个星期，我们就提交申请上市，当时面临很大的压力，就是究竟要不要上。最后决定还是上，结果还是挺不错的。Netscreen的发行价是16美元，IPO那天涨了50%，当天以24美元收盘。
2004年年初，我们本来没想卖公司，但来了好几家公司想买我们。当时网络技术和信息安全技术结合在一起肯定是趋势，因为我们是专门做信息安全的厂商。
我在公司有三个职责：第一，我是高管，管公司战略和工程，要管好团队给股东带来最大的权益；第二，我又是董事，董事的义务是对其他股东负责；第三，我又是公司的创始人，创始人是公司文化的缔造者和发展的关键人物。美国创始人在公司地位非常高，无论换多少届CEO，创始人的地位都没法改变，创始人是公司的精神领袖。
我的三个身份让我陷入了两难的境地：作为创始人，我绝对不想卖公司，但作为董事我必须卖。因为当时收购方给的价格，超过我们上市公司价格的57％。你不卖，可能对其他股东不负责任，因为能给股东赚57％权益的机会就丧失了。经过了很激烈的思想斗争，我最后投了赞成票。
中国的第一风险是人
其实卖掉公司也很好，我可以开始干人生的第二件事。我从小就觉得一个人一辈子要干两件事：第一件事是做一个企业，在经济上独立；第二件事就是做有影响的事，叫创造影响。
岁数越大就越发现自己更是一个中国人，所以我的第二件事一定做跟中国相关的，不过当时也没想到会做风险投资。
我开始是做天使投资，我觉得这是一个草根运动，你看中哪个公司，就帮哪个，把自己过去的经验、教训都跟他们讲一讲。美国的天使投资比中国成熟很多，因为美国有钱人多，而且天使投资已经形成一种传统，有一些规则，最关键的是天使投资人很专业，被投的人也很专业——创业者知道要找什么样的天使投资，知道天使投资人要找什么样的企业。而天使投资人最关心的不是钱，而是他能够带来什么样的价值。Netscreen当年找天使投资人的时候，不是我去找他，而是他来找我；不是他挑我，而是我挑他。
我跟中国创业者讲，你找天使投资，不要把价格弄太高，要看他是否对你有帮助，对你以后的融资有帮助。事实上，创业者最关心的是应该是他退出那一刻公司的价值有多高。融资是一系列过程，也许你这次融资的价格低点，你给人很好的回报，他把你下次的价格抬高，最后你可能更赚。而且创业者要把天使投资人看成是战略合伙人，双方互相帮助，然后一起去找风险投资。
天使投资人也会比较不同的创业者。不光是天使投资，美国有一些风险投资商都只看人，他们的理论是，什么样的人永远比做什么事重要。在中国更是这样，中国的市场环境，谁也看不清楚，到今天为止谁也摸不出一套系统，很多东西大都是靠运气，在美国也是运气，不过中国的运气成分更大。因为公司好坏变化非常多，中间有太多的不确定性。在美国硅谷，投资一个公司的第一大风险是市场风险，就是对市场判断准不准的问题，包括市场时间、市场大小、竞争对手切入市场的时间。第二大风险是技术风险。创业者说这事能不能做出来，做得跟你想像的是否一样。
而在中国做事的第一大风险是人的风险：第一，中国很少能找到一个完整的有管理才能的团队。一个公司的成功完完全全不靠创意，技术、市场很多因素也都排得非常靠后。团队和执行力永远大于商业模式、技术和市场远景。创业团队是决定一个公司成败的最关键，一般来说，一个创业团队有多强就决定公司能走多远。
第二是整个商业环境导致的诚信问题。无论团队是一个人还是多个人，商业诚信特别重要。另外，他要有领导力，没有领导力不能建立一个团队，技术是次要的，关键你能不能找到比你技术强的人愿意跟你合作。如果找的团伙几个人都是负责一件事情，将来非打架不可，一个搞销售、一个管财务、一个管工程这是最好的匹配。
团队的构成，到底是一个“太阳”好，还是多个“太阳”好，这取决于什么样的公司和什么样的团队。如果一个团队需要很多创业者才能成功，举个例子，红孩子是四个人的团队，这四个人非常团结，非常本土化。因为它的商业团队要在全国各地跑，需要有足够的人今天跑这里，明天跑那里，这时候就是人多好。
创始人团队是最可靠的团队，每个人都只要一个月两千块的工资，还把自己的钱投进去，有的甚至借钱投进去。如果这公司输了，他们一文不名。要把这种团队团结在一起，最重要是靠商业利益，过去再好的朋友都没用，没有共同利益不行，没有领导力也不行。我认为一个很好的创始人团队，也不能人太多，两到四个人最好。不过在某些条件下，确实一个人很好。
另外还有一个问题，是家族企业还是非家族企业好？家族企业，或者说是一个人的企业，存在一个换代的问题。到底是一个人好，还是多个人好，我觉得要从时间上看，你这个企业是要运作五年，十年，还是三十年，而且还要看什么样的行业，没有一个简单的答案。
做天使投资也有两种做法：一种是投资公司的个数很少，我真花时间去做，帮他们实现他们的价值，甚至进去帮他们做一段时间CEO。还有一种就是我相信这个人，让他去做。到现在为止，我做天使投资大概投了将近20家公司，全是我们中国人的公司，一半在硅谷，一半在中国。我第一个天投项目是两年回报八倍，卖给思科了。
不跑短跑，跑马拉松
我有几个跟我同样有创业背景、把公司带上市然后退出或者要退出的朋友，也在做天使投资。我想不如把我们的钱放在一起做投资，这样比较正规一些，于是就想起做风险投资。美国的风险投资对我们很有兴趣，当时就有十几家VC跟我们谈入股的事。有好几家非常顶级的VC希望我们做中国的分支机构。我当时第一个想法就是，我要做中国人自己的品牌。
我觉得中国VC要做好，一定要有自己的品牌。首先，VC是很本地化的商业模式。中国有自己的市场，不像以色列，以色列没有自己的市场，就不需要本地VC。中国很多情况都不一样，包括中国企业的模型，无论从文化、管理，对市场客户的需求，各个方面都不一样，你很难想像一个在美国的团队来替中国做决定。
另外，中国资本发展壮大后，将来以人民币融资，成立人民币基金，那一定是中国品牌来做，这只是个时间的问题。
我特别找了两家赞助商：一家是全球最大的风险投资商NEA，它有80亿美元。还有一个是全球第二老的风险投资商Greylock。Greylock是东部的VC，而NEA则在西部，一东一西，我们做事的文化非常相同。我选伙伴最重要的一点就是文化，因为VC有不同的类型，这包括VC跟LP（有限合伙人）的关系。北极光今天所有的决定都是独立做出的，他们只是我的一个LP。
我们的第一笔钱是2005年12月融到的，第二笔2006年5月份融到。北极光一共1。2亿美元，除了我们自己的钱，机构投资人还包括大学里的捐款和美国一些大的基金会。在中国，我们主要关注在早期的TMT（电信媒体技术）企业。到去年为止一共投了十个案子，有半导体领域的有像珠海炬力和上海展讯，电子商务有红孩子。另外包括一些现在看来的传统行业，新能源、生命科学的，最近也可能投。我们第一个基金基本上是比较机会型的，不完全是重点发展某些领域。
北极光跟其他基金不太一样：第一，这些创始人都是有运营经验的，知道把公司从零做到上市，公司在成长当中，每一步会碰到什么的问题，应该怎么来处理，上市之前怎么准备，上市之后怎么对付华尔街。第二，我们都有技术背景，虽然今天在中国有技术背景并不重要。第三，把一种国外的技术引进到中国，利用中国的劳动力，特别技术劳动力在中国做R＆D（研发），针对国际市场做设计和生产。
北极光还有一个理念，我希望做中国最快乐的VC。要做最快乐的VC，必须让三种人满意才行：第一是客户，也就是创业者。在投资的时候，VC和创业者必须双赢。创业者对商业条款并不清楚，很多客户完全不懂，可能糊里糊涂就签了合同，你可以占他的便宜。但是等两三年他明白以后，他可能跟其他朋友讲，说不能用他选的那家风险投资，那你就完了。
第二，要让自己的员工满意。要创造一个环境，建立真正的合伙人制度，而不是像公司那样，老大一句话说了算。要让你的团队满意，每个人发挥自己的潜能。因为VC非常小，一个基金就十几个人，你要让每个人的潜能都发挥出来才行。
第三，让LP满意。要让投资人满意，你要给他很好的回报。一定要平衡这三方面才能做最快乐的VC，才能做到长久的VC。
长久性是我另外一个理念，做VC实际上不是跑短跑，而是跑马拉松。你想想用短跑的速度跑马拉松会怎么样？你肯定不是第一。要想马拉松跑第一，你一定要从开始就控制速度，VC要控制很多速度，必须调整自己的节奏，跟创业者的关系，团队建设的速度等等。我们经济上早就独立了，根本不用为钱奋斗，可以做自己想做的事，不用斤斤计较回报多高，可以想得稍微远一点，想得范围宽一些，这也是我的一个投资理念。
我们的这些理念对我们投的案子都非常起作用。我们投资的时候，把那些企业家的视野带开阔一些。不仅要看到你能不能生存，因为如果你的目标只是生存，你的想法会很局限，差不多就等于退出了。
不做猎人，做农民
我做VC有两个目的，第一个是赚钱，第二个是创造伟大企业。一个VC可能赚钱比你赚得少，但名字却和那些伟大的企业联在一起，这就是成功的VC。
为什么很多VC愿意投早期的公司，因为早期VC对公司帮助很大，能真正能够把VC的名字跟这个企业联系在一起。相比PE（私人股权基金）和对冲基金，VC赚钱并不多，但除了钱以外成功的感觉会多一些，特别是早期的VC。
目前，我们北极光也投早期的公司，希望占到公司股份的20％-30％，至于投多少钱要根据公司情况来看，一般一个案子从500-1000万美元不等。我们没有给自己定一个固定的回报率，但每个项目都会有一个早期的评估预期。总的来说，一个风险投资基金有三倍的整体回报率，或者年平均收益率达到25%就非常出色了。
做VC，能有20％的公司成功就不错了。当然剩下的80％不是全都输光，可能有一部分是持平的，这也就是为什么我们要求评估预期的原因。 像炬力，我们投得很晚，差一个月上市的时候投的，现在收益在100%多一点。2007年展讯也要在纳斯达克上市，创始人是我的朋友，我投资的时候并没有想到他们会成功，只是支持他们一下；我当时也很忙，一天到晚累得不得了，先把自己公司做好再说，所以前期只是友情赞助，后来慢慢发现他们做得不错。
我感觉中国的创业者和美国的很不一样。首先创业者的眼光和态度不一样。举个例子，在中国，创业者永远是公司的老板，而且是CEO，你不能换我，我公司也不能卖。这造成了两个问题，一是没法换CEO。任何一个人都有局限性，到了一定阶段公司需要成长，需要不同的方式，有的时候创业者和守业者是不一样的人，你必须要换。但是在中国，企业老板对公司影响力太大，很难换掉。
第二就是中国市场大。中国有400多个信息安全相关的企业，经过这么多年奋战却没有一家上市。因为在中国一个企业的生存不难，做大却非常困难，其中一个原因是没法做并购，把两个公司合并就要碰上谁当头的问题。网络安全、信息安全这个行业，Netscreen是全世界最后一个上市的公司，过去五年半以来没有一家公司上市。这期间，在美国硅谷，这是VC投资最热点的一个行业。你说VC投资的这些钱都打水漂了？不是，因为有太多的并购。中国的网络安全公司没有一家被收购，每个都是十几个人、几十个人的小公司。
我们投了一家公司叫红孩子，中国几个很著名的VC都看过这个公司，但没有投它。我们给它一个价格，它觉得很好，我们就进去了。我们是在帮助build（建立）这个公司，不是说我选择哪个好的主意，最后回家数钱去了，这是“猎人”心态。
我们要做“农民”，给创业者提供好的服务，建立一个好的口碑。中国对VC的评价还不成熟，很多东西都不对。比如，谁投得多谁就是好VC，谁投的数量大就是好VC，谁投得快谁就是好VC，而不是以谁投的质量好为准，也不看投资能提供什么样的价值，可能三到十年后这些东西就会慢慢显现出来。
VC实际上是一个挺智慧的行业，要做好也不容易。大家不要认为VC成功率高就一定好。一个VC做了十个项目，有九个失败了，但有一个有100倍回报；还有一个VC做了十个项目，每一个都回报一倍，你说哪个VC好？VC的风格是不一样的。
最初做VC时，我最担心自己运营做多了，有时会手痒痒，造成对他们的管理介入太深。但是，我回国以后正好相反。第一，我不想进去。因为太忙，根本没有时间进到一个公司去帮助运营。第二，这些创业者都希望我下去，比如，帮忙面试一些高管之类的。我原来怕自己干涉别人太多，最后他们希望我帮助的比我能给的多得多。中国创业者的运营能力确实比较弱，这是整个行业性的问题。
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