文/朱华年
注：本文由我一名好友写就，写作者是沪上媒体圈一位从业超过十年的资深媒体人，做过十年采编，又转岗负责经营，包括新媒体。写作者看了纽约时报的创新报告后，深有感触，写下此文。文后，由本人关于本读后感的一点读后感。
上周，一份长达 96 页的纽约时报创新报告（New York Times Innovation Report 2014）1 随着报社首位女性总编辑 Jill Abramson 被解职的消息一起进入媒体人视线。
这份 3 月底在内部公开的报告，由现任发行人 Arthur Sulzberger 的儿子A.G. Sulzberger 领衔，集中了报社各部门人员，耗费半年时间，访谈公司内外 300 多人，对纽约时报在数字时代转型面临的问题及下一步的目标做了全面和细致的分析。
作为同行，刚开始读这份报告的时候，时不时地会发出“哈，纽时也有这样的困难”的感叹，这种看似“同病相怜”的安慰，随着报告的深入，逐渐减弱。毫无疑问，这是份伟大的报纸，在当下依旧代表着新闻业的最高专业标准。即便如此，这个已拥有 445 人技术团队，120 人产品团队，30 人数字媒体设计团队，30 人消费者洞察分析团队以及 8 人研发团队的报社，依旧在数字媒体时代落后了。这个行业的标杆已被竞争对手甩开了距离，而且，至今没救命的“解药”。
美国的报业衰退已持续了十余年。去年全美报纸的广告收入已不足 2003 年的一半。如果说在衰退初期，报人感受到更多的是束手无策，不知怎么办的迷茫，那么今时今日，传统媒体人面对的是“要不要做，敢不敢做”的窘境。
纽约时报的报告中明确提出了发展目标。在继续将“生产世界上最好的新闻”作为核心使命的前提上，必须加快“从一份生产丰富、有吸引力的数字内容的报纸”到“一个同时出版丰富、有吸引力报纸的数字公司”的转变。
很多报纸都认识到了这点。报告引用旧金山纪事报执行主编 Audrey Cooper 的话说：“我们希望最终能达到这个目标：我们认为自己是一个出版一份报纸的数字公司，而不是一个也运营网站的报社。除非真正的做到这个转变，否则我不认为有任何一份报纸能在数字时代真正转型成功。” 而英国的金融时报在去年已削减 200 个夜班岗位，建立了互动、数据及突发新闻部门，把印刷版的出版交给了一个更小规模的编辑团队。
方向不能说不明确，现实却依旧残酷。报告一针见血地披露了纽约时报付费墙成功背后令人担忧的现状：网站主页流量下降，甚至移动端的用户也有退步。奥斯卡当晚首发的 161 年前刊登的一篇有关电影《为奴 12 年》原型人物的报道，被 Gawker 网站改写后，自己的平台没吸引到多少流量。
如果说这些问题突显了传统媒体在数字媒体上的弱势，或者用时髦的词来说缺乏“互联网思维”，那还有些问题与新媒体本身似乎并没有直接的关系。
报告中提到，采编部门花了一年时间完成的系列报道“The Invisible Child” ，却因为太晚通知市场和公关部门，来不及策划推广。
报告中有几处对传统报业运作模式的描写，读来五味杂成。“每晚，我们把最好的作品印刷出来，把一捆捆报纸放上卡车运往城市和小镇。孩子们骑着自行车，把报纸送到每家每户 …… 我们觉得这样的运作是理所当然的 …… 在数字时代，我们采取了被动的方式。我们在主页上传报道，以为大多数人会来看。”
一位没有具名的编辑自省到，仅仅做好新闻也可能是“一种惰性，因为这是我们熟悉的工作，我们做起来顺手的事情，我们知道怎么做。这帮我们逃避真正艰难的工作以及对现在和未来的思考：我们应该成为什么样的？改变有多紧迫？”
改变有多紧迫？从报告的第二部分少有的花了大篇幅鼓励采编部门与运营部门之间应该有的协作中可见端倪。
在历史悠久的报社中，采编部门必然是极其强势的，以至于报告中用了一张看似简单的图来解释跨部门协作的意义。
报告中清晰的把原本严格区分采编部门和其他所有运营部门的墙，移到了包括消费者洞察、技术、数字设计、研发和产品部门的中间，并鼓励采编部门与这些部门的团队协作。
协作的意义是不言而喻的。在传统媒体依靠广告和订阅收入的模式不再可行的时代，数字媒体的传播需要内容、技术、设计、营销等多方面团队的合作。
在纽约时报，与采编部门的合作究竟有多难？报告中，一位已离职的程序员抱怨说，他曾写邮件给采编部门同事，希望有时候能加入他们的午餐叙谈，增进了解。就是这个简单的要求，被拒绝了。
从报纸的传统来说，编辑记者一直相对独立。报纸传统的运作模式，也使得编辑记者把注意力完全放在内容生产单一环节。报告引用曾参与 Huffington Post 创办的 Paul Berry 的话说：“在纽约时报，报道刊登，工作就完成了…… 而在 Huffington Post, 报道刊发后，活儿才刚刚开始。”
传统模式中，内容的传播与编辑记者没太大关系，与读者互动很有限。这种固定思维方式在数字媒体时代，一定程度上造成记者没有意识，也不掌握推广内容的方式和渠道。报告中明确建议，每个采编部门应对推广自己的报道负有责任，记者应掌握社交媒体技能，采编部门应与技术、设计、产品人员多协作，“产品第一，部门第二”。转型突破，必须审视传统，离开舒适圈。
报告提到了很多纽约时报的现状，作为同行，不禁会想，中国的报纸离转型还有多远？抛开中国市场传统媒体衰退时间上相对滞后，不同的体制，很多困难和挑战无疑是相似的。
当我们说到数字第一的时候，还需时不时地提醒记者第一时间为数字平台发回消息。从内部流程来说，新媒体部门往往作为报社的一个部门，依旧吃力地协调各部门来确保新媒体平台的内容数量。我们的记者或许刚刚有些意识把报社的产品不仅仅局限在一份报纸上面，但依旧像路人般看待如何推广自己的报道。当拥有相当规模技术和产品团队的纽约时报谈及采编部门与其他部门协作的时候，我们大多数的媒体还没有建立起自己的技术产品团队。报告还细致地提到如何为内容打标签，为数字平台内容建立数据结构。与其说是建议，不如说是教训：编辑们为刊登过的菜谱建立可以搜索的数据库努力了 15 年，因为之前没有适当标签和数据结构。
与其他面临被颠覆的行业一样，报纸面临相似挑战和困难。这份报告的开始，特别解释了颠覆性创新的定义。如果要用一句话来概括那些面对被颠覆挑战的行业最大的困难，或许可以借用“颠覆创新之父”，哈佛大学教授 Clayton Christensen 在 2013 年秋季尼曼报告中开宗名义的一句话：旧习难改（Old habits die hard.）
这份伟大报纸的内部报告结尾没有什么豪言壮语，取而代之的是全方位细致的建议和目标。
当一个行业面临变革的时候，也往往是能触动自省和反思的时刻。可以选择离开，也可以选择坚守。在不断面临新问题新困难的时代，坚守的媒体人要做的选择其实只有一个：自我颠覆，还是被颠覆？
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由于本文作者是位女性，有着天然的八卦癖好，她还找来了 Jill 的一些八卦，附在这里：
刚被解职的总编辑 Jill Abramson 说不会抹去身上的那个 NYT logo 里的T。出生在扭腰犹太家庭的 Jill 身上有包括扭腰地铁标志，以及象征母校哈佛和她丈夫名字首字母的H.
Jill 的丈夫是她哈佛同学，有自己的公关公司，主要为政客们做咨询。
Jill 的父亲在纽约做纺织品进口生意。而她的公公是 NBC 的制片人。
2007 年，Jill 在报社纽约总部门前马路上遭遇严重车祸。康复后，她起诉了肇事卡车司机。
2009 年，Jill 开了个长达一年的每周专栏，写的是她养的一条叫 Scout 金毛猎犬。
被传与 Jill 关系不会太好的 CEO Mark Thamposon 也很有来头。这位 BBC 前总裁的丈人是曾获得诺贝尔医学奖的犹太人 Baruch Samuel Blumberg.
在网上众多对这份报告的评论中，最有意思的一条大意是这样的：纽报真的转不过弯了。那么多人下载这份报告，报社都木有想到上传报告拉拉流量。
哎，大概 NYT 觉得反正已然是个传奇了。
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读后感（魏武挥）：纽约时报的这份创新报告我也大致看过，不过不能算精读。纽时这份报告其实证明了这样一个事实：旧有的媒体的商业模式正在崩溃（且加速中）。旧有的媒体商业模式是什么呢？由两拨不太相干的人，全力注重自己的领域。前一拨玩命地做内容，并深信好内容一定有价值——这话倒是正确的，但好内容是否有商业价值呢？后一拨玩命地变现却越来越艰难，似乎好内容的商业价值极其有限。文中所谓的颠覆，在我看来，就是这样一个状态将被颠覆：我只要把内容做好，无论是直接收费还是间接广告，将纷至沓来。
未来的媒体，将由四拨人组成：金融、技术、经营和内容。金融人才将努力让媒体成为一种财团结构（模式），通过资本纽带使其多元化经营。技术人才就不用说了，新媒体本身就建立在技术之上。更重要的是，正如我以前一直强调的，内容没有什么严格意义上的好坏，只有匹配（是否符合受众需求）。匹配是需要技术帮忙的。至于经营，也不仅仅是拉拉广告，配合配合公关那么简单。媒体的旧有生意模式既然要被颠覆，就意味着媒体需要去找新的生意方式。其实，所谓的经营，也必须脱胎换骨从拉广告中跳跃出来。
至于内容，我还是那句话：呵呵。
最后再次强调我个人的观点：媒体越来越成其为手段而不是目的。这点不明白，其它都不会明白的，被颠覆了之后，依然不会明白，而只会怪罪版权被抄袭，怪罪今天社会之肤浅，怪罪某些力量对媒体束缚太紧。旧习已不再适应，奈何你旧习难改！
—— 本文原刊发于钛媒体 ——
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