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北京时间 4 月 23 日下午消息，Twitter 联合创始人比兹·斯通(Biz Stone)近日接受美国《沃顿知识在线》采访时，对如何塑造创造性思维进行了阐述。
当比兹斯通 2003 年搬到加州时，他的目的不止是为了在谷歌刚刚收购的 Blogger 平台找一份工作，他想与 Blogger 创始人伊万·威廉姆斯(Evan Williams)共事。后来，包括斯通和威廉姆斯在内的一群人于 2005 年从谷歌离职，创办了播客公司 Odeo。Odeo 后来举行的一次为期两周的“黑客松”催生了 Twitter 的原型产品，但很快，这个业余项目就成了核心业务，并最终崛起为当今社交网络世界最重要的一员。
以下为采访摘要：
问；你十分看重简朴和约束，这两个词或许看起来比较搭配。但你又给出了第三个令人有些意想不到的词：刺激。约束如何形成刺激，为什么说这对一家企业有好处？
答：约束可以激发或刺激创造力，这是人性使然。当我们背水一战时，就会被迫想出一些创造性的方案。我们每个人身体里都有一个“马盖先”(MacGyver，译注：美剧《百战天龙》主人公)。面对种种约束，我们会创造出很多不可思议的方案。如果你看过电影《阿波罗 13 号》，应该还记得这样一个场景，艾德·哈里斯(Ed Harris)说：“(任务控制)需要把方形的钉子塞进圆形的洞里。我们需要用这些东西做一个空气过滤器：一支铅笔、一个衣架还有一张锡纸……”他们最终成功了。我相信这种奇迹。
我跟芯片公司 ARM 创始人赫尔曼·豪泽(Hermann Hauser)一起吃饭时，他告诉我：“你知道我的成功秘诀吗？我不给我的团队时间，不给他们金钱，不给他们资源，这才激发了他们天才般的表现，开发出了这种最适合智能手机的低能耗芯片。”
问：你还讲过用汽车零部件做保温箱的故事。
答：这是我的“光点理论”的一部分。当你周围的一切都无比糟糕，似乎没有任何一件好事时，尝试着找到哪怕是一丁点有利的地方。这个故事讲的是一个发展中国家，那里的新生儿死亡率很高。一家纽约的医院说：“我们要把这些昂贵的保温箱捐给他们，帮助他们降低新生儿死亡率……”他们确实说到做到。但当他们一年后又来到那里时却发现：“怎么回事？你们的新生儿死亡率还是那么高。”那个发展中国家的医院说：“这些机器太娇贵了，需要维护。机器坏了，可没人知道怎么修。”
另外一位来自波士顿的医生注意到这个问题，他说：“如果是我，我会找出真正有用的办法。忘掉保温箱吧，这里究竟有什么可以利用的东西？”他注意到当地有很多破旧的丰田卡车仍在使用。他说：“这里的人似乎很擅长修丰田。”那么，他是怎么做的呢？他与当地的一家设计公司合作利用汽车零部件开发出了一台婴儿保温箱，用汽车大灯做取暖设备。他对他们说：“如果这东西坏了，找个修车的过来就行。”这真是太了不起了。这个绝佳的例子说明，不仅不要光想着找光点，而且要擅长打破线性思维。谁能想到丰田汽车会成为降低当地新生儿死亡率的关键呢？
问：在“失败鲸”这个醒目图像的帮助下，你们将 Twitter 早期的技术困境转变成了一个与用户加深互动的工具。其他企业的领导者应该如何借鉴这种方法？
答：我们主动拥抱自己的失败，我们坦率面对这一问题。我们说出了实情：当出现故障时，我会扮演卧底记者的角色，试图找出问题的根源，然后尽快在我们的博客上公布出来，同时把我们采取的措施告诉用户，让他们明白为什么同样的事情不会再次发生。这并不是说我们不会再次出故障，但我们至少不会再出一模一样的问题。我认为，这样便可以为公司赋予人性，这其实是一种打造品牌的方式，可以为自己建立声誉。
与之相反的是把自己武装起来，密不透风。如果你这样做，那么当你第二次出问题时，人们就会对你痛击，你得不到任何喘息的机会。但如果你意识到问题本身的价值，只要你开诚布公地把解决方案公布出去，便可以树立良好的声誉。但你不能总是这样，因为声誉也跟钱一样，迟早会花光，你不可能永远依赖这种方法。
问：你曾经说过，你之所以选择退学去从事书皮设计工作，其实是在上学与学徒之间选择了后者。我们是否过于强调学位和证书，而没有在公司内部推动学习文化的发展？
答：这只是我个人的经历。对我来说，这种方式更适合我。对我来说，沉浸在这种专注的体验中，每天都跟师傅在他擅长的领域工作 8 至 10 个小时，可以获得无与伦比的快乐。这是我需要的。但对其他人来说，学校的环境或许更加适合。
但我的确认为，我们太过重视考试了。关于合作学习有很多可以说事情。纽卡斯尔大学有位名叫苏加特·米特拉(Sugata Mitra)的教授，他研究了一种自我组织系统和全新的非层次性学习方法，打破了传统的教育体系。他的研究显示出儿童自学成才的能力。只要扮演引导者的角色，鼓励学生，并为他们规划好边界，老师便可帮助孩子们用他们自己的力量创造奇迹。
问：你很欣赏艺术家安迪·高兹沃斯(Andy Goldsworthy)，他的作品往往是短暂的创作。相比而言，商业领袖喜欢秉承基业长青的观点来开展业务。在一个瞬息万变的经济环境中，是否应当从高兹沃斯身上学习一些东西呢？
答：这个问题很好，因为我从没这样想过。我只是单纯地喜欢他的作品。如果说企业能够从高兹沃斯的作品中吸取什么经验，那就是利用你周围的各种资源。他就是这么做的。他会直接走进森林，然后用那里的东西展开创作……他会用倒塌的建筑搭建巨大的蛇形石墙，诸如此类。他的作品并不全是短暂的，但的确有很多都会随着风或潮汐而消失。
看看 Twitter，我们原本创办的 Odeo 公司失败了。后来，伊万·威廉姆斯相出了这个好主意：他说，“咱们干脆来做点你们觉得酷的事情怎么样？”于是，Twitter 诞生了。
问：你自己创办 Jelly 的过程如何？与创办 Twitter 有什么不一样的？
答：天壤之别。这两个时代完全不同。我们推出 Jelly 时，用了不到 24 个小时，吸引的用户就达到 Twitter 第一年用户总数的两倍。这都得感谢 Twitter 和 Facebook。当 Twitter 创办时，口碑营销是名副其实的“口碑”营销，真的要通过人们的嘴巴才能传播出去。而现在，当你推出了一个项目时，如果它足够好，人们就会在社交媒体上展开热议。他们会告诉自己的朋友，而朋友也会转发，然后朋友的朋友再接着转发。这便会形成一种爆炸式的传播。
不仅如此，我们现在还没有服务器。也可以说我们有服务器，但所有权是亚马逊的。我们不必走进机房来维护服务器，这太棒了。这的确是一种截然不同的体验。我们可能只需要几十名员工，就可以为数亿用户服务。
问：你已经多次重塑过自己的专业和创造性职业了。对于那些希望再造自我或再造自己的公司的高管或企业家，你有什么建议？
答：在我新书的引言里，我曾经提到“做到之前，先假装做到”。一件事说久了，你就会自然而然变成那个样子。我退学时，曾经有人问我：“你是干什么的？”我回答：“我是艺术家。”人们相信了我，我自己也开始相信。后来，我真的成了艺术家。要改造自己，首先要迈出第一步，说出你想变成什么样子，然后慢慢地转变。
问：公司层面应该怎么做？
答：难度要大得多，尤其是当你是一家大型上市公司时。在这种情况下，我认为变革首先要从内部开始。人类生来害怕改变，因为人类天生喜欢稳定的状态。我们身体总是在努力保持同样的体温。所以，当你想要变化时，就必须打破常规，寻找新的稳定状态，到达新的地方。于是，新的自我便诞生了。
比如花旗银行，我几年前曾经跟他们的首席营销官聊过。他们也被牵扯进金融危机中，他们也是导致很多家庭破裂的罪魁祸首之一——这些家庭之所以破裂，是因为他们还不起抵押贷款，因为银行给他们提供了他们承受不了的按揭。他们决定改变指标，大幅调整内部标准。他们这样对董事会阐述自己的目标：我们可以拯救多少即将丧失抵押品赎回权的人？既然无法知道究竟有多少人丧失抵押品赎回权，那就来考虑一下我们可以让多少人保住自己的房子吧。
他们通过这个目标实现了自我再造，并回归到花旗银行的本质：帮助美国人实现“美国梦”。那么，应该怎样改变一家公司呢？先改变你的指标，改变你的成功标准。
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