采访 杨杨 段晓燕
撰稿 杨杨
见到莫里茨时，正是北京最好的时候。风和日丽、春暖花开之时，却也是中国的私募行业如何走出全球性经济危机的蝴蝶效应之日。
“伟大企业家会借着这样的机会，将公司更强大，对红杉而言，是保持投资策略的一贯性和持续性，找到这样的企业家。”莫里茨从来都希望找到“有思想、渴望成功和富有想象力的人”，在他看来，这样的人，加之一个好的“赛道(市场)”，便可能成就“伟大的公司”。
“我的重心是去寻找合适的投资公司。”莫里茨告诉记者，宏观层面的变局无需过于担心，重要的是将该做的事情做到最好，真正去理解公司的价值，投资于你所相信的公司。据了解，红杉去年迄今的日子里，每个月都有投资案，“美国如此，中国和印度也如此”。
这背后的一个原因是：莫里茨认为，面对风险，更要看到机会。“如果当作风险，这扇门就会关上；如果看成是机会，门就打开了”。
在任何时期都保持想像力和乐观精神，这是莫里茨的哲学，而乐观和想象力的背后，又是基于“不走捷径”的长期积累。如果要成为好的VC，“要积累，要有耐心，要足够勤奋，最后还要加上一点点运气。”
后白银时代的机会
在莫里茨看来，金融危机对于红杉这样有积累的VC而言，是可以更好辨识潜在的“伟大的公司”的好机会，持续VC的成功。
《21世纪》：当下的危机大家都看到了，但机会在哪里？红杉如何借机变得更强大？
莫里茨：首先，当下的经济环境中，很多人会选择退出、停止投资。我们认为这显然不是一个成功的做法，因此我们会继续走下去。
其次，在这样一个环境中，那些选择开始创业、那些能使得企业更好更快成长的企业家，往往会是比其他企业家更强。而现在这些人更容易被辨别出来，这对我们而言也是个机会。
还有一点，现在无论是寻找更优秀的人加入我们，还是其他都相对变得容易，而且更加便宜。
《21世纪》：但整个VC业还是受到影响的，这个行业不会像互联网泡沫破灭时那样遭受长期的挫折么？
莫里茨：当我刚跨入VC行业时，手机的售价在4000美元左右、没有人用Email。这20年整个行业都经历了巨大变化，我们经历了互联网泡沫以及正在经历这轮经济危机。但VC、PE行业还在发展，而且是在壮大。
之所以会有这样的结果，很重要的2个原因：一是产生真正企业家的驱动力一直存在：总是有人创业，总是有新的生意出现；二是那些愿意投资这些生意、愿意帮助企业一起成长的投资驱动力也总是存在。
《21世纪》：在这轮经济危机中以及以前，我们看到了很多例子，有些基金变得急功近利而把自己拖进了危机中。您对此有怎样的建议？
莫里茨：这也是人性。许多VC比较乐于沉浸在20世纪90年代的成功中。事实上只要回头看看20世纪70年代成长起来的那批公司，比如微软、思科都是经过了长期的积累才成功的。
对VC也如此。红杉25年的发展历史中，我们坚持一个观点：不要寻求捷径，对企业要有耐心，要积极帮助它们去成长为伟大的公司。
在这样一个精神内核下，即使在疯狂年代，我们的投资也是比较有耐心、比较长期的。举个最近的一个案例，2001年红杉在美国投资了一家叫Pure Digital的公司，它的主要产品是数字摄像机。2009年3月，在我们投资近8年之后，它被思科收购了。
《21世纪》：您刚才提及成功，那您如何界定成功？是否以退出为标志？那么公开市场价格波动，您是否也会关注？
莫里茨：很久以前，我就意识到了一点：别去想股票市场，多想想所投公司，这对我的健康更有利。
私募市场和公开市场不一样，做私募的需要花很长时间去做决策，而且持有相对更长的时间、与公司一起成长。我始终认为好的投资人应该真正理解公司的价值，不管是公开市场还是私募市场。
最为成功的投资，应该是那些即使十年之后，人们仍然愿意持有其股票的那类公司。
类Google奇迹会发生在中国
莫里茨高调看好中国机会，他甚至认为，下一个不叫着“google”但可能会像google那样成功的公司，可能会出现在中国。当然，前提是要在它还是个小公司的时候发现它，帮助成就它。
《21世纪》：当人们谈到Google时就会谈到你；当谈到你的时候也无法避开Google。、你觉得还能超越自己，找到超越Google的公司么？
莫里茨：20年前我们投资思科时，也有人经常这么问：还有可能找到比它更牛的公司么？老实说，当时我自己都认为可能性不大，因为在对思科的投资中我们太成功了。然而现实是，此后我们又幸运地投资了雅虎，后来又有了Google。
未来充满不可知性。重要的是一定要保持想像力和希望，乐观地相信：你是有可能出现在如同Google这样的机会中的。
我觉得这样的机会，接下去会出现在中国而不是美国。这种观点，20年前是不可想象的，但今非昔比。我们希望红杉会有幸地出现在这样的案例中。即使不能，也可以相信我们在中国会取得巨大的生意上的回报。
《21世纪》：您说的这类伟大的机会，是以投资回报率作为标杆，还是说会出现像Google这样的引领商
业模式甚至生活方式变化的公司？
莫里茨：当然两方面都应兼具。我想强调的是，中国将来是会产生非常了不起的公司和生意的地方，我们希望在这里可以长期地和这样的公司一起成长。
《21世纪》：以您的认知，这样的机会可能出现在什么样的领域？据我们了解，红杉在中国的投资范围覆盖要比在美国广，也是基于这样的考虑？
莫里茨：2个考虑点：一是哪些目前看起来市场还比较小的行业里面的小公司，但其所在行业会有很大的爆发潜力；二是目前处在市场还比较小的科技公司，随着市场的扩张，这些小公司未来都会有更大的机会。我认为在这两个领域，都有非常吸引人的投资机会。
红杉在中国的投资确实更为宽泛，这是基于两个国家的不同点。在美国高速增长行业主要集中在与科技相关的领域，而一些相对比较传统的行业，其本身已经比较成熟了，不存在太多高速增长机会。但中国不同，快速增长的行业还很多。
有时我也经常想，假如红杉在1920年代的美国做VC，我们看得行业或许也像今天我们在中国所看得行业这么宽泛。
但是有一个共同点，从投资这个生意本身出发，无论是美国还是中国，红杉都坚持一个原则：寻找那些非同寻常的创业者，和他们一起来创建伟大的企业。
《21世纪》：这应该说是所有VC、PE们都梦想的事情。但为什么是红杉投到了思科、雅虎以及Google？在国内很多人说，投资就是看人。这是否也是红杉的制胜投资哲学？
莫里茨：合适的市场是第一位的，然后才是正确的人。即使一个很好的人，如果选择了一个不太有前途的市场，也不太可能成功。
从投资角度讲，我也并不认为中国市场有别于其他地方。寻找到正确的市场非常重要，之后则要更深入地到这个市场中去寻找合适的人。
《21世纪》：问题是红杉成了传奇。
莫里茨：我不太想去界定了不起的边界。我能说的是，我们希望可以投资的，是一些其他人目前还不太懂、也不太能看得到的商业机会，或者是那些其他人因为担心风险而不敢投资的机会。这样当大家都看到生意机会的时候，我们所投的公司和它们的竞争对手已经有一定距离了，那么这些公司只能是追随者而不是领先者。
对于红杉而言，要随时做好准备，对行业以及行业中的公司都要非常了解。这样一旦机会来临，我们就能迅速行动。
《21世纪》：此前您曾多次提到看好消费科技(Consumer-Tech)行业，这是否也在诞生伟大公司的范畴内？
莫里茨：科技公司当然是一个重要行业。互联网、手机、半导体、终端、软件等都很有前途，而消费本身又是一个快速增长的行业。我的看法是，成功的公司即使不是一家科技类企业，也是善于应用科技和技术来发展生意的。
举例说，一个卖时尚产品的连锁店，传统意义上也许只和规模化以及提高利润空间有关。但是如果能引入一些管理软件，或者其他比如互联网、手机等的技术终端渠道，这个公司势必会做得更好。因此科技和其他行业是日趋融合的，而非单一的公司能成功。
站在一起，站在背后
投资人和企业家的关系，一直是敏感地带。红杉的哲学是，花更多的时间和初创公司在一起，在企业有具体需要的时候，要及时站在一起；在企业成功的时候，站在背后。
《21世纪》：有人说，VC在投资后就成了服务业了，需要为企业提供更多附加值。红杉的附加值会包括哪些？
莫里茨：谈及这方面的问题，我们会比较谨慎。红杉的定位始终是做企业家背后的企业家。最终是企业家努力将生意做好的，而不是VC们，那些想出商业模式、创办公司、真正运营生意的人值得享受公司成功的最终、最高荣誉。
比如，风险预警。我们做的只是提醒企业，天气可能变坏了，企业需要作出应变的决定。我们非常尊重公司，主要是让公司自己做出适当的决定以便更好地度过暴风雨时期。
真正有前途的企业，在挑选投资者时都会评估后者可能的贡献。比如是否真正理解生意并对生意有帮助，是否能在团队建设、招聘时起到帮助作用，是否可以带来一些客户，是否能为公司提供决策建议等等。
《21世纪》：但投资人需要和被投公司保持一个合理的距离么？既有价值，又不构成妨碍？
莫里茨：很多人都会告诉你，看到和看懂是两个不同的概念。
对于投资人而言，看懂人很重要。要深刻理解被投公司需要做什么、他们想做什么，要判断公司面临怎样的挑战，以及其优势和弱势。
《21世纪》：这是否取决于投资人和企业呆在一起的时间长短？在中国很多投资人，都宣称要和被投企业“泡”在一起。
莫里茨：这和所花时间长短没有必然的因果关系。首先要看公司的具体需求，其次时间也要花在刀刃上。
对于初创期企业而言，投资人可能需要花很多时间和团队在一起，一边对公司的商业模式更清晰、更了解团队应该怎么搭建。比如Youtube，他们最初6个月的起始阶段，就是在红杉美国的办公室运营的。其他初创期的美国公司，很多都在我们的办公室度过了一段时间。
但总的说来，真正好的公司，是具有独立经营精神的。VC们的工作当然需要，但是投资人也必须知道，一个真正好的公司从来都不是由VC来运营成功的。
《21世纪》：这种判断是否也是时间的馈赠？我的意思是，您是否会比年轻投资人更有能力去判断公司的价值和需求？
莫里茨：判断市场相对容易，判断人则需要功力。
但是这和年龄无关，有些年轻投资人在这方面可能会有天赋、很有办法、很有想象力；而有些年长的VC们则并不出色。
这没有普遍适用的规则，也不能按照年龄来判定。团队合作非常重要，可以招聘一些聪明人，这些人可能在综合判断方面未必出色，同时就要招聘一些综合能力强的人来互补。这么多年来红杉的一个优势是，总能吸引到很好的人，我们在其中做选择，把聪明人和善于做决策的人很好地组合起来。我们在中国也是这么做的。
好决策，需要对等权力
如同投资公司一样，选择进入中国、印度等市场，对红杉来说也是个Venture，莫里茨认为应该给选定的合作伙伴足够的决策权，但同时谦虚学习，踏实着眼长期目标。
《21世纪》：对于选定的人，红杉是否给予足够的权力？比如在中国，红杉做很多美国投资占比不大的非TMT领域，本土团队在决策中是否有更主导的地位？
莫里茨：中国的情况非常简单，不管是技术公司还是非技术公司，在中国都是由本土团队来全权做投资的。
我认为好的决策总是对事情有更多了解的人做出的，不可能是由在千万里之外的人做出的。好的投资人很自然需要对投资的决策权。我认为我们到中国来，想要找到最好的投资人。这其中有两点非常重要，第一点是我们选择谁，第二点就是要给已经选定的人足够的决策权。
《21世纪》：但是好人不见得不会做出坏的决定。红杉如何训练年轻的投资人，同时在机制上保证尽量不会出现好人作出坏决定的结果？
莫里茨：坦率地说，我认为无法阻止这种结果的出现，这就是人生。
如果要找一个老师，那么市场和经验是最好的老师。就像有人玩火，第一次被烫到之后，第二次可能就不会再玩了。
就像我们投资WebVan一样，这是1999年我们投资的一家在线便利店。这个投资中我们犯了很多错误，几乎集中了所有可能会犯的错误。比如我们想做的东西太多，速度也太快了，以至于在短期内形成了大量的资金需求。而在市场推广方面又投入了太多资金，加之在服务还没准备好的时候就急于把这个公司推出去了。
当然经验的获取也不是光靠个人得来的，其中很大是团队的功劳。这也没有捷径。我的工作之一，就是在他们需要我的时候，能给予力所能及的帮忙和支持。
《21世纪》：那如何使得这种经验积累、传递的风险最低化？以及这种经验如何在不同地区的团队之间传递？比如中国，印度和美国之间。
莫里茨：当然任何一个新的尝试都势必面临困难和挫折，但是我认为这些同样都是机会。也是基于这样的想法，红杉来到了中国。我们认为这是打开了中国的这扇门，来建立一个新的生意。
立足现在，我们感觉红杉在中国要比最初的想像要好。倘若20年后回来看最初红杉来中国做投资的这个决定，我们一定会非常高兴迈出了这一步，抓住了这个机会。
文化的传递是一个渐进的过程。这个过程开始于招聘之前，在他们加入这个团队很长一段时间以前，这个过程就已经开始了。红杉中国团队和美国合伙人一样，是生意上的伙伴。与做任何一个生意一样，VC选择和什么人合作也是非常谨慎的。
通过不间断的交流，来一步步、一天天地传递什么样的文化、投资准则是更好的、更被这个团队认可的。这种交流是双向的，中国和印度，以色列的很多信息，可以给相互的团队许多借鉴和提示，包括给美国。这可能并不体现在对具体项目的决策上。就像董事会和CEO，具体项目决策就如同市场营销、新产品开发等运营层面的事情。
《21世纪》：您刚提到，红杉中国的现状要比预想的好。这个论断是基于怎样的比较基础得出的？每个团队的成熟都需要时间，红杉对中国团队的耐心又有多久？
莫里茨：想想最初的情况吧，红杉在这里什么都没有。现在我们不仅在北京、上海以及香港有办公室，还有一支稳定工作了很长时间的团队，我们在不同领域有了不少投资，其中也包含一些在各自行业中非常突出的公司。
事实上，红杉在中国所投的公司目前表现都非常好，现金流情况与其他区域比是突出的。我们所取得的这些成功，也体现了我们对中国的投入，红杉在中国的投资活动会持续下去。
对红杉而言，我们并不会设定一个12个月、24个月或者36个月的发展目标。在美国，我们从1974年就开始做投资了，已经习惯了设定一个更长期的目标。
最关键的事情是，不要好高骛远，能一步一个脚印地往前走。从红杉中国的现状看，我们建立了一个团队；建立了一个投资策略、流程，能保证投资决策实在深思熟虑之后做出的；然后帮助所投公司，与它们一起成长。我认为在上述三点上，红杉中国做的要比我们预计的好。
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