文/武杰
成功背后是伤痕，亚马逊也不例外。回顾它在 2000 年互联网崩盘时的表现，会更加体会到贝佐斯在逆境时力挽狂澜时的激情与才华。
关键时刻：2000、2001 年，网络泡沫破灭的萧条时期，亚马逊与其它网络公司一样，遭遇了前所未有的考验，股票下跌、盈利下滑、高管离职、士气低落。
关键抉择：在这个关键时刻，亚马逊凭借其坚定的信念，根据市场变化调整策略。CEO 贝佐斯始终坚持客户至上的原则，为客户提供最好的服务。
关键策略：亚马逊利用互联网低潮，检验自己的弱项，强化管理，加强与合作伙伴的协同作战，并不断推出新的服务，探索新的路子，吸引网上客户，以求度过难关。
策略结果：两年下来，亚马逊越战越勇，越战越强。从 2002 年起，亚马逊业绩改善，股值上升，公司逐步走入良性循环。
1994 年成立在美国西海岸的亚马逊，去年销售额达到了 610 亿美元。就在 13 年前的 2000 年，互联网泡沫破裂，一大批互联网公司纷纷倒闭。投资商不再对互联网公司盲目乐观，这些公司中就包含了亚马逊。
年轻斯文的苏里亚是一位颇具影响力的分析家，他经常语出惊人。他预测美国著名的网络零售商亚马逊公司将面临现金短缺的危机。他在一份报告中说：“从债券的角度分析，我们发现亚马逊的信用非常疲软而且每况愈下。”“我们确信，公司在未来的 4 个季度中，现金流会枯竭，除非它能变戏法似地变出另外一笔资金。” 尽管 2 月 6 日亚马逊出面辟谣，否认这种悲观的预测。但受到苏里亚报告的触动，亚马逊股票应声而下。
苏里亚的唱衰
面对市场不信任，尤其是合作伙伴的担忧，亚马逊 CFO 沃伦·简森及其副手鲁斯·格兰迪内蒂频繁穿梭于美国和欧洲大陆之间，不断与供货商会面并告知其公司财务状况运行良好。格兰迪内蒂说“必须在短期内粉碎谣言，证明清白。”其实，合作伙伴也都知道，他们与亚马逊是绑在一条绳子上的蚂蚱，英格拉姆公司总裁约翰就说，“如果你们完蛋，我们也就完蛋了。我们非常关注亚马逊欠款之事，那关系到我们自己的生死存亡。我相信亚马逊，我喜欢它的做事方式。”
的确，早早地，简森就做出决定，公司必须拥有以套期保值方式存在的强大现金基础，以应对供货商出于担心而要求提前支付货款的情况。此时，大摩建议 CEO 贝佐斯开拓欧洲市场。于是，亚马逊于 2000 年 2 月向海外投资商卖出了 6.72 亿美元的可转换债券。如果没有这次缓冲，亚马逊真有可能在下一年落得个资不抵债。
看起来，苏里亚的分析是错的：由于这笔在欧洲的债券融资，亚马逊拥有了近 10 亿美元的现金和债券，足以应付供应商的欠账。另外，公司欠账式的资本运行模式还会继续从销售中获得收入以投资公司运行。而且亚马逊在消减成本上也是很有建树的。
与此同时，亚马逊 CEO 贝佐斯在投资商和公司高管的劝诫下，改变了经营方式。公司把“快速变大”的运行方针改变为“规范操作管理”。新产品首次展示的步伐放慢了。亚马逊的基础设施进行了升级换代，主要采用免费的操作系统 Linux，人们开始协同起来以提高效率。
当然，亚马逊应当感谢苏里亚，正是他促使亚马逊认识到了危机的存在并做出相应改变。贝佐斯也知道，虽然公司增长是合理的，但其固定成本即物流中心和人员工资这两大块开销巨大。他们必须大幅度压缩开支。简森说，“必须努力明确收入的去向，给每个人都规定花销指标”。
苏里亚的观点使人们对于整个互联网市场的看法分为两大阵营：相信互联网承诺的那些人拿自己的生计作赌注，对苏里亚的负面报道持怀疑态度。而认为新一轮的市场变化会威胁到互联网产业的那些人，包括他们对于自然规律的认知以及他们的身份地位，似乎都更愿意认同苏里亚，认为亚马逊不过是建立在飘摇不定、充满泡沫的股票市场上的一个狂热梦想。市场上的这两种看法，直接影响着亚马逊在华尔街股市的表现。亚马逊必须用实际业绩证明，互联网是有希望的。
创新平台
每一家科技公司都梦想着成为一家超值的公司，因此它必然会为其他公司提供一系列的工具来与客户打交道。用行话来说，建立一个平台以方便与客户的沟通，亚马逊早在 1997 年就一直在考虑建立一个平台来扩充其他零售商的电子商务。亚马逊的合作伙伴“R”Us 玩具公司在自己利用从日本软银和私募中获得的 6000 万美元投资 ToysRUs.com 惨败后，求救于同样在销售玩具方面不如意的亚马逊，建议双方联合：亚马逊提供主要的平台设施，而 ToysRUs 公司则介绍供货商人脉。RUs 玩具网站最大的长处是精于选货和进货。
此时，亚马逊也认识到，仅凭自己的能力，无论如何做不到玩具经营的高收益率，如果销售额达不到 10 亿美元，高收益率就是一句空话。亚马逊与“R”Us 玩具公司相互取长补短，擅长为每一季度挑选合适玩具的后者与供货商关系密切，因此可以拿到优惠价和许多畅销品种的充足货源；亚马逊自然也施展了网络零售商经营和及时向消费者供货的能力。
合作不是想象得那么一帆风顺。一开始，两家公司各自坚持自己的做法。经过几个月的对立，大家最后同意各自做出让步：“R”Us 玩具公司同意销售几百个最畅销的玩具，亚马逊保留非畅销品来弥补对方货物清单。借着这个合作的势头，两公司很快宣布缔结 10 年合作关系，亚马逊由此获得一笔救命钱，帮助缓解资产负债表上可能出现的问题。双方同意玩具公司的库存放在亚马逊的物流中心，这使亚马逊真正实现了向成本更高和综合性更强的业务的目标迈出了第一步，整个合作成为亚马逊为其他公司搭建平台的样板。
对于一个提供网络服务的公司来说，多一项创新，就多一个赚钱的渠道。所以，亚马逊总是在探讨新的服务方式，力求提供独一无二的服务。他们经常比较自己与竞争对手 eBay 的强项和弱项。通过比较，亚马逊发现，自己比较可靠的产品可以唤起并保持客户的忠诚度。例如在 eBay 网上，客户搜索海明威的小说《太阳照样升起》，客户得到的是几十本正在拍卖的新版与旧版书。而在亚马逊网站上，客户看到的则仅仅是一个友好的页面，上面小说详细介绍应有尽有，这就是客户为什么更愿意选择亚马逊的缘由，因为亚马逊的服务更加贴心到位。
低价策略
一天，贝佐斯和好事多的 CEO 西格尔在西雅图的咖啡馆不期而遇。尽管他们在零售市场上是对手，但在生活中却完全是朋友，他们之间的年龄差距并没有掩盖彼此的诸多相同。数年来，好事多也一直在与华尔街的分析师战斗，后者竭力试图让西格尔提高好事多的服装、电器和包装食品的价格。
与贝佐斯一样，西格尔不听从这些分析师的规劝，他经常严厉拒绝对方发出的邀约。有一天，西格尔利用偶遇的机会向贝佐斯介绍好事多的经营模式，如何建立客户忠诚度：好事多平均每一个仓库有大约 4000 件货品，包括优先的季节性产品和被称作“寻宝”的时尚产品。虽然有个别产品的选择有限，但更多的产品数量齐全——最重要的，这些产品都是超低价格。好事多成批购进，然后按标准加价 14%，当然他们完全可以多加一些，但是好事多不做广告，所以，节省下来的费用他们用另外一种方式回报给客户。
好事多的低价策略催生了巨大的需求量。然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物，并以此提高销售每一件商品的毛利。虽然供货商不愿意听人指挥，但最终还是妥协了。“为什么不呢，因为好事多的生意大，付款及时，供货商绝对不愿意放弃大好生意。一位供货商说，‘我真是愚蠢到家了，怎么就没有早与好事多打交道呢？这是现成的好渠道呀！’”西格尔说，“我的策略经常体现在，每做一件事情都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，就是因为我们可以给客户带来价值。我们一直在向客户传递这种价值。”
这些观念贝佐斯全盘接受。他们彼此心照不宣，“绝佳创意都是厚颜无耻偷来的”。在与西格尔见面的一周后，贝佐斯召集他的核心团队，研讨低价策略，并且很快推出了天天低价的政策。如果亚马逊能够在价格上占优势，公司就能获得无限量的货品并向客户提供便捷的服务，这样客户就可以省去驱车前往超市和排队的麻烦。
之后，亚马逊宣布将在图书和音像制品上降价 20%～30%。贝佐斯认为，为客户省钱是他的制胜法宝。公司的发展蓝图也是基于这样的良性循环：以更低的价格吸引更多的客户，更多的客户意味着更高的销量，而且会把付给亚马逊佣金的第 3 方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。
免费送货是贝佐斯热衷的另一项便民服务，始于 2000 年圣诞节。虽然运输成本是网上订货最大的障碍之一，但是，亚马逊为吸引更多的网上客户，对订购 100 美元以上货物的客户实行免费送货。他们可以在网上同时购买书籍、厨房电器，并不停地往购物篮子里添加新的货物。在这个基础上，财务部副主管格里格建议学习航空公司为客户分类：“急茬”与“非急茬”，前者为商务人士，不在乎金钱在乎时间；后者则是度假的游客，不在乎时间在乎金钱，他们会在网上“刷”打折机票旅行；格里格建议亚马逊采用同样的措施，针对那些“等得起”的客户，实行“终身免费送货”。毫无疑问，亚马逊的这些举措极大地刺激了网上消费，亚马逊因此赢得了客户，为他们未来启动新的计划奠定了基础，包括以后的亚马逊会员制俱乐部 Amazon Prime。当然，这一创举也为亚马逊赢得了机会，保证他们安然度过艰难时刻。
客户体验放首位
“那个时候，我们都焦急地在公司里奔忙，脑子里满是：‘我该怎么办好？’”，亚马逊高级副总裁马克·布里托说，“但杰夫·贝佐斯却无动于衷，我从来没见过如此紧急时刻还能保持镇静的人，好像他的血管里流淌的是冰水”。
我们今天看到的亚马逊个性鲜明，其中不少个性化的特征是贝佐斯和亚马逊在网络低迷时力挽狂澜的佐证，贝佐斯的坚决态度对公司基层员工以及领导层普遍的信仰动摇给予了有力的回击。直觉公司的创始人兼亚马逊董事会成员斯科特·库克说，“直到那时，我才看出贝佐斯的工作目标始终如一：不惜一切代价全速发展。坦率地说，我一度认为他不会成功”。
2000 年，随着苏里亚对亚马逊的打压，亚马逊的股票开始加速下跌。在 6 月份的 3 周里，亚马逊股票从每股 57 美分跌到了 33 美分，股值几乎损失了一半。 亚马逊员工开始担忧起来。而贝佐斯则公开表示：“我不在乎股票价格”，他在一次大会上说“当股票上涨 30% 的时候，你并没有感觉到你比过去聪明了 30%， 因此，股票下跌 30% 时，你也不应该感觉比过去愚蠢了 30%。”。
贝佐斯最难能可贵的是，无论何时，他都坚持把客户体验放在首位。他宁愿得罪自己人和合作人，也不愿得罪客户。在与合作伙伴开会时，他会搬一把椅子放在会议室，说，“这是给客户留的”。他喜欢说，“如果亚马逊把重心放在客户身上了，公司的前途就会一片光明。”
基于这种精神，贝佐斯对于开发客户体验非常着迷，甚至愿意为此下大的赌注。当罗琳的第 4 部小说《哈利波特与火焰环》出版时，亚马逊主动提出为客户提供 40% 的图书折扣和快递折扣，而且可以在新书发布当天拿到书。为此，亚马逊每成交 25.5 万册订单就会损失几美元，贝佐斯把这样的举动当作建立客户忠诚度的一种行为。他在接受采访时说“面临非此即彼的选择时，你如果为客户着想，就会伤害投资者，这是很棘手的，但我们在所不惜。”当时，就连亚马逊负责图书业务的高管林恩也一直在想，“天啊，要亏这么多钱！”但她后来不得不承认，贝佐斯是对的。“我们能够对所有畅销书品头论足，而且能听到人们在家门口看到快递员时讲述的故事。送货司机告诉我们客户的评价，客户说，‘这是他们最快乐的一天’。这不是广告，却胜过广告。”有人做过统计，罗琳新书出版当天，大约有 700 多个新闻提到了亚马逊，亚马逊的名声随着图书的畅销传遍世界。
度过严冬
冬天来了，春天还远吗？2002 年初，亚马逊对外披露了网络严冬后第 1 个盈利的季度。500 亿美元，每一股收益虽然少之又少，但好歹这标志着公司正在向着好的方向发展。市场营销的费用降下来了，来自英国和德国市场的国际收入增加了。在亚马逊网站上大肆宣扬的第 3 方销售额占了公司订单的 15%。
值得称道的是，亚马逊从有争议的形式会计和常规做法中盈利了。在随后的交易中，亚马逊股票大涨了 25%，亚马逊终于挣脱了 1 位数的股票价格。
（本文根据布拉德·斯通所著的《一网打尽》改写）
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