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向创业团队转型，晚上 12 点前不回家
美国著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred D.Chandler)指出：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。由于此前团队存在严重的管理和结构问题，在新的战略指引下，姚晓光紧接着必须对组织架构作出调整，否则将无法实现已经设定的战略意图。他和王晓明商量着进行了第一轮的组织架构调整，核心思路是：扁平结构，化整为零，导入创业文化。
王晓明先是打掉团队内所有的管理层级，将整个团队分解为 6 个项目小组(其中 5 个是产品小组，1 个是基础技术平台小组)，并对每个项目小组负责人给予 100% 的授权，也承担 100% 的责任，自己制定计划并作出承诺。
项目小组内所有人都直接向项目负责人汇报工作，而不再向专业线(美术、策划、开发等)负责人汇报工作，各个项目负责人和专业线负责人(负责专业线人才的招聘和成长，以及专业难题的攻坚)直接向姚晓光汇报。经过这次梳理，团队从混乱到有序，从超过 5 级管理变成只有 3 级管理，完全是创业团队的结构设计(图1)。
由于整个团队都在上海，面临着异地管理的问题，同时后续需要跨部门协作的相关部门大多数都在深圳，姚晓光和王晓明也都常驻深圳。最初曾宇将团队划给姚晓光时，有一位负责人统筹团队管理。基于此前团队的复杂状况，如果继续让该负责人管理全部项目，所有项目都将面临非常大的不确定性。于是，在和王晓明商量后，姚晓光决定在所有项目中挑出两个挑战最大，很可能是最先发布、不能有任何闪失的项目划归自己直接管理(《天天爱消除》和《天天酷跑》)，同时让这两个项目的团队成员加上同样非常关键的基础技术平台项目团队成员(基础技术平台若不能如期完成，游戏就无法顺利对接各大平台，也就无法按时上线)全部(约 30 多人)从上海集体到深圳出差办公。这些项目成员来到深圳后，给自己起了.一个绰号——“深斗士”!
经过这样的调整，首先能够确保项目进展不会出现太大的问题(只要首发的两款游戏和基础技术平台项目不出问题，后续的问题就都有时间调整)。最重要的是，姚晓光直接带领的 3 个项目小组 30 多人到深圳后，大大降低了沟通成本，相互学习交流的机会也大大增多。在几位优秀的游戏制作人的影响下，这些团队成员将不得不改变以往的做事风格，真正以创业团队的节奏和思维去工作。
这正如美国新墨西哥大学计算机科学与技术专业副教授戴维·艾克利(David Ackley)所说：“想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”
事实也证明了这一点。扁平的组织架构大大减少了官僚问题，项目进展更透明，责权明晰，提升了组织效率。由于给团队的压力非常大，这 3 个项目小组的员工到深圳后，前 3 个月内没有 1 个人是在晚上 12 点前离开的，周六也没有人休息。王晓明的目的在于让团队有紧迫感，当然也告诉他们，大家遇到的是千载难逢的机会，必须要有斗志。“我看到一个项目经理，所有打车的发票都是第二天凌晨的票(在腾讯，员工在 22 点后下班，由公司报销出租车票)，非常敬业，这些入将整个团队的工作氛围带动起来了。”王晓明说。
大撤职!建立绩效驱动型文化
2013 年春节前后，当所有游戏开发都进行了 1 个多月后，《天天爱消除》已经进入工作室级别的内测，也给到一些腾讯的“大佬”去体验，收到了很好的反馈。春节时，很多腾讯的高层都玩得很 High。
但《天天连萌》的进度就没有达到要求，开发了 3 个多月才能进行内测，整整延迟了 1 个多月。更糟糕的是无论从手感、版本质量、开发方法等各方面都出现很大问题，产品不具备重复可玩性，美术品质不达标，整体的游戏品质很差，同时对项目下一步的发展没有清晰的规划。
王晓明经过了解后发现，项目团队中的成员整体还是很敬业的，但项目负责人能力有限，且对整个项目的态度不够认真，没有以开放的心态听取团队成员的意见。这就回到了此前闭队负责人用人不当的问题，很多无法胜任的员工被提成项目负责人。王晓明将项目负责人请到深圳后，专门指派了专家对其进行辅导，但该负责人态度不端正，在专家给他辅导时根本没有认真听，而是旁若无人地在“忙自己的事情”。
对于这种能力不符合腾讯核心文化的员工，崇尚绩效主义的姚晓光是绝不能容忍的。在给了该负责人多次机会后，项目仍然有无法按时发布的风险，他第一时间解除了该项目负责入的职务，将其降级为普通策划。基于《天天爱消除》项目进展好且品质佳的优异表现，姚晓光决定让该项目负责人同时接管《天天连萌》。“做得不好就调整，做得好就给你更多机会。”在整个游戏开发过程中，天美艺游工作室不断进行这种调整，让团队明白，和谁关系好没用，拍马屁没用，只有出成绩才能获得更多的发展机会，“绩效不好那就只能抱歉了!”
在《天天连萌》项目进展不佳这件事上， 王晓明认为团队负责人负有重要责任：这么重要的项目居然委任给一个这么不靠谱的人负责，到底是怎么想的?更糟糕的是，另外一个项目在开发了整整 3 个月后，连一个可以体验的版本都没有，项目严重延迟。等到产品终于出来后，体验还不如《天天爱消除》开发 1 个月出来的版本。姚晓光和王晓明每周例会都会亲自体验产品，给出很多调整意见。但这个项目始终没有达到期望，在承诺的时间点无法完成调整任务，并找各种理由推脱责任。“作为工作室的重要管理者，造成非常负面的示范效应。”于是，姚晓光和王晓明商量后，最终决定将其调离项目负责人的位置。由于《天天酷跑》项目的首期工作进展也非常顺利，且游戏品质也很高，姚晓光就让《天天酷跑》项目的负责人同时接管这个项目。
然而，问题比大家想象的要更严重。经过评估，该项目即使再开发几个月估计效果也不会很理想。随着其他项目组都陆续推出游戏产品，该团队的士气将遭受巨大的打击。王晓明果断建议取消原有项目，再设立一个开发难度相对较小、能够快速出成果的项目，将团队士气提振起来，重新出发。此时这个团队已经有了 3 个多月的手游开发经验，如果管理得当，开发效率会大大提高，若及时止损，重新立项问题不大，因此最终得到姚晓光的认可。
这两次调整让团队全体成员看到，天美艺游工作室就是要建立绩效主义的文化。此前团队领导更喜欢评估“谁更努力”，但这根本没法评估——谁跟“老板”关系好，谁就“更努力”!
现在不同了，就是看结果、看贡献，拿绩效说话。王晓明指出：“我们最怕很多人真的很努力，但就是不出成绩，那只能说明你的能力或工作方法无法适应整个团队的要求。我们就建议他去其他部门，或者选择其他机会。”
高手告急!自建人才梯队机制
经过阶段性的业绩和人员盘点，王晓明发现，很多在一线勤勤恳恳地做事的员工对项目进展做出了很大贡献，必须给他们更好的激励。在腾讯，美术、产品、技术等各条专业线都有各自的专业晋升通道，但员工想要在公司层面实现晋升，周期长、流程多，短期内根本无法实现，也就无法起到及时激励的作用。
与此同时，由于此前团队存在很多员工晋升到管理岗后就再也不做具体业务的情况，形成一股极差的风气，就是各个专业领域的员工都将职业目标锁定为管理岗，而不是去深耕专业领域。对于创业团队来说，这种现象非常可怕。王晓明盘算过，按创业团队的做法，天美艺游工作室真正做纯管理的人不能超过 5 个，其他员工必须专注于各自的专业领域，成为专业高手。
虽然问题很多，但也有一个利好是，任宇昕领导的腾讯互动娱乐事业群对于各个游戏工作室都给予很大的授权。于是，春节后王晓明就开始着手在工作室内建立人才梯队机制，除了公司层面的分级外，在工作室内部再将专业能力分为 6 个职级，并对每个职级给予清晰的界定：
助理：有强学习能力和潜力，在团队的帮助和辅导下能完成简单的工作，通常是一些优秀的应届毕业生;
普通：在团队的帮助和辅导下能够完成所负责的工作;
资深：可以独立完成所负责的工作，并保证工作品质;
骨干：可以独立完成所负责的工作，并且对提升产品品质做出贡献，同时还能辅导团队其他成员提升专业能力：
专家：可以独立同时辅导多个项目，独自能够解决专业难题，并能够带领团队大幅度提升产品品质：
首席：专业能力在业内很知名，腾讯公司四级以上专家(腾讯 25000 多名员工中约有 200 多个四级以上的专家)，能够协助总经理在专业领域作出正确决策。
在明确了各个职级的界定方式之后，王晓明先让各专业线负责人给每个员工定下一个职级提交给他，他可以挑战这个职级：能力超出的要求给予升级，能力没有达到的要求给予降级。
经过盘点，王晓明发现：在策划领域，工作室内没有符合期望的专家级人才，只有几个资深策划，大多数是普通策划和策划助理;在美术领域同样如此，只有几个资深美术;在开发领域有两个专家…总之一句话，高级别的人才特别少，低级别的则相对较多。虽然团队有 100 多人，在美术和策划领域也有近 60 人，高手却严重缺乏。
对于移动平台游戏与大型的客户端游戏的差别，姚晓光有一个形象的比喻：“开发一个大型的多人在线角色扮演类游戏，丰富的玩法是关键，它就像写一部长篇小说，情节要跌宕起伏;而对于移动平台游戏来说，美术是关键，它就像写一首诗，每个字都要深思熟虑。”为此，在工作室还没成立前，姚晓光就专门成立了一个美术攻坚组，将琳琅天上工作室和天美艺游工作室最好的美术员工聚集在一起进行美术攻坚。但无论是“小说”还是“诗”，都需要有创造性的人才。要打造世界级品质的手游产品，靠目前这样的团队能力肯定不行。王晓明对姚晓光说：“接下来我们的主要工作就是招聘，引进专家。”
在王晓明的建议下，姚晓光第一时间启动了猎聘计划，在整个事业群广发“英雄帖”，邀请最牛的美术专家加入，给利益给荣誉。
在随后的几个月时间内，引进了两位专家级制作人，一位专家级策划，一位专家级美术，在开发方面也引进了两个腾讯公司四级专家和三名骨干员工。就这样，天美艺游工作室在各专业线上都有了两名左右的专家级人才，游戏品质在各个面向上都有了保障，这些人不仅在专业领域优秀，更重要的是他们吸纳了腾讯所倡导的核心文化，骨子里有一股创业精神，对产品有执著的追求，非常纠结于产品的品质和细节。姚晓光很清楚，这些人人数虽然不多，但他们就像鲶鱼一样搅动着整个团队，没有他们，接下来的产品很可能全都做不成。
建立人才梯队评价机制的目的，首先是让每个员工聚焦在各自专业能力的成长，而不是都想着去做管理。同时改变了整个团队的收入分配机制：工资和梯队级别挂钩，全凭专业能力;奖金、期权和绩效挂钩;福利和努力程度挂钩。例如，只要是专家级的人才， 年底绩效奖金中 80% 与所在项目的效益挂钩，20% 与整个工作室的效益挂钩，如果工作室的效益超出预想，额外还有 10%-20% 的奖励;对于优秀的骨干员工也将有额外 10% 的绩效奖金与工作室的效益挂钩。
结构再调整，组织再变形
在天美艺游工作室成立 3 个多月后，手游市场的爆发速度超乎想象。腾讯高层意识到移动游戏浪潮将是一个巨大的机会，必须尽早在重点领域作出全面布局，越早布局竞争优势将越显著，以占领移动游戏市场。于是，天美艺游工作室将手游项目从最初的 5 个扩展到 10 个。由于人手不足，其中一部分项目设在琳琅天上工作室，琳琅天上工作室在适度放缓客户端游戏开发的前提下，拉出最优秀的人才开发手游。
“在整个游戏开发过程中，我非常佩服姚晓光!”王晓明说，“他始终在一线，在长达三四个月的时间内，每天至少体验两个版本，每天都要去看美术的进展。在他眼里，美术非常重要。”一个总经理每天去关心产品，每天都去和团队成员面对面地交流，整个团队的压力是非常大的。而一把手每天去体验产品，即使在腾讯这样的产品驱动型公司也并不多见。但随着项目数量的增加，姚晓光也只能做到对重点项目每天体验，对其他项目则坚持每周体验一次。
通过扁平架构和建立绩效驱动型文化， 姚晓光和王晓明对整个团队做了一次系统改造。但随着项目的增加，同时向姚晓光汇报工作的人越来越多(仅天美艺游工作室就达到 10 多人)，导致他有些疲于奔命。同时，一些团队成员在各个项目间流动，缺乏团队归属感。从另一个层面看，经过近半年的历练，姚晓光发现团队在实战中涌现出了一些优秀的制作人。
因此，在整个工作室稳健运行 6 个月后，在王晓明的建议下，姚晓光开始推进第二轮的组织架构调整，将整个工作室划分为 3 个产品中心和 1 个战略预研中心，并任命在过去半年业绩得到充分肯定的几名制作人(《天天爱消除》负责人、《天天酷跑》负责人和基础技术平台项目负责人)为各产品中心负责人。其中，前两位是姚晓光在腾讯内部通过招聘纳入的，最后一位是从原有团队成长起来的。每个中心负责人对旗下项目 100% 负责 (图2)，自主制定计划并作出承诺，承担主要责任。
通过第二轮组织架构调整，首先向姚晓光汇报工作的人数大大减少，即三个产品中心负责人、一个战略预研中心负责人和两条专业线负责人。其次是项目成员只在产品中心内流动，强化了员工的团队归属感。同时，三个产品中心开始出现竞争态势，但由于中心负责人年底绩效奖金又有 10% -20% 与工作室的整体效益挂钩，因此也要考虑相互间的合作。“这个组织架构短期内不会再变了。”王晓明说。
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