大家都知道创业路上需要突破很多障碍，解决很多麻烦，因此会用上很多人力、物力、脑力。所以理论上一个创业团队人手越多，就越有能力克服难关，成功机率也会越高。但实务上，事情并没有那么单纯。
人手太多的风险
首先是决策速度的问题。大家都知道人越多就越难取得共识，越难取得共识，就越难做出决策。但一个 Startup 存在的目的是寻找「可重复且可规模化的商业模式」，需要的是快速尝试，再不断依据结果修正方向。这样的工作最怕人多口杂，每个人都对走向有意见，最后势必会拖累找商业模式的速度，降低成功的机率。
再来是人口过剩所衍生的困境。创业初期除了做产品、测试市场之外，通常没有太多事情可以做，所以人手过多的团队一定会有人闲着。闲着的人如果只是闲着，那会让忙的人很不是滋味。如果不要他们闲着，又常会浪费在一些「多此一举」的业务上面。如果不要他们没事找事，大家都去做产品、做客户开发，则会跑出三个和尚没水喝的窘境。总之无论如何，在一个业务量少的 Startup，多出来的人手衍生的麻烦常常比带来的好处还多。
最后是成本效益的问题。无论大家有没有领薪水，越多人全职投入在这次创业，公司面对的隐性成本也就越大。但根据上述两点在内的种种理由，这些额外支出事实上无法真的提升公司寻找商业模式的效率。所以从财务的观点而言，一个早期团队拥有太多人手，也是不符合经济效益的资源分配。
理想的规模
所以一个核心团队要有一定的规模，但也不宜人手过剩。以网络创业而言，一般经验法是 2 至 4 人为最理想的组成。其中 4 人团队虽然较 2、3 人容易陷入决策变慢的陷阱，但如果主要创办人领导有方，也是能在速度与能力之间取得最好平衡的规模。
四种能力
4 个人的核心团队分别该负责什么，这没有一定的答案，但有一种组合在当今的硅谷得到相当的接受，我想可以提出来供大家参考：
1. 产品远景擘划者 (Product Visionary)
以先前的 Apple 来说，就是 Steve Jobs 所扮演的角色。这个人能洞悉市场机会，体察用户需求，并且清楚的把这个需求传递给其他三个人。他能够与潜在顾客沟通，倾听他们的声音，并且翻译这些意见，成为内部工作的指导原则。他还必须能观察市场动态，了解上下游产业的变化，并且依据以上种种信息决定产品未来的走向。
2. 设计者 (Designer)
以 Apple 而言，就是 Jonathan Ive 所扮演的角色。一个好的设计者必须综合考虑用户需求、科技演进、物理限制，以及成本考虑等因素，从中取得最佳的平衡点，产出最有市场竞争力的产品，这也是所谓设计思考的核心精神。当然，今日的设计者必须做全方位的设计，从营销素材文案、通路、产品包装、用户接口，乃至于售后服务等整个「用户体验」，都被视为设计的一环。
3. 有黑客精神的工程师 (Hacker)
以 Apple 而言，比较接近软件工程资深总裁 Craig Federighi 所扮演的角色。一个新创团队的工程师除了要有一定的软件技能，更重要的是解决程序问题的效率。早期创业团队兵贵神速，只要能够让软件开始运转，测试对于市场的种种假设，程序代码本身不够完美，或是无法支撑巨量使用者同时上线，都是可以暂时搁在一旁，日后再来修正的缺陷。此外，早期新创团队的工程师必须要有快速摸熟新系统、新工具的能力，才能够因应商业模式与市场策略的快速调整，因此称他是有黑客精神工程师，一点也不是夸张。
4. 万能者 (Hustler)
最后是先前 Apple 里营运长 Tim Cook 所扮演的角色，也就是让公司一切其他事情，包括日常营运、财务、法务、人事等能够顺利运转的万能者。此人绝不接受「No」作为答案，无论如何就是会想尽办法得到组织需要的东西。他学得很快，非常懂得运用杠杆，制造多赢，让其他人可以专注在产品与市场上，完全不需要担心粮草供给的问题。
创业最终是一群人一起工作，想办法在市场上创造价值，改变人们的生活方式。因此迈向这条道路之前，组织一个好的核心团队当然是先决条件。老祖宗所谓家齐而后治国平天下，其实讲得也是一样的道理。
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