亚马逊的影视剧制作部门最初只是为了吸引更多的金牌用户，并对抗 Netflix。但他们现在的野心早已膨胀，甚至想要与好莱坞争夺市场。
今年 4 月，一批喜剧演员相约来到波特兰参加“布里奇顿喜剧节”。当晚的狂欢过后，很多人仍然醉意朦胧，赖在床上甚至酒店的门厅里不肯起来。
只有两个人例外。这两个人是本·罗伊(BenRoy)和亚当·卡顿-霍兰德(AdamCayton-Holland)，他们都是丹佛三人喜剧剧团 Grawlix 的成员。那天早上，他们一大早就爬起来盯着电脑屏幕，等待着《Those WhoCan't》在亚马逊的首映。他们从没登上过这么大的舞台，当数以万计的用户发表评论时，他们就守在电脑前目不转睛地看着。很快，采访电话便打了过来。
“感觉就像圣诞节的早晨一样。”罗伊说。
这正是亚马逊 3 年前成立亚马逊工作室(AmazonStudios)时所设想的景象。它的目的是：以好莱坞局外人的身份投资视频项目，让亚马逊庞大的用户群来投票决定是否继续拍摄。这一理念不仅挖掘了很多人才，还帮亚马逊搜集了大量有价值的观看数据。
不过，要挑战 Netflix、颠覆传统影视制作行业，并为亚马逊金牌服务吸引数百万用户，仅凭这些名不见经传的演员似乎还不够。
《Those WhoCan't》虽然赢得了亚马逊试播项目中最高的用户评分，但该公司认为，相比于 Gawlix 剧团，金牌用户可能更喜欢大牌演员。所以，亚马逊像 HBO 等有线电视巨头一样斥巨资聘请了著名影星。
这种花费巨资颠覆传统行业的模式似曾相识——Kindle 就属此类。所以，亚马逊首部完整自制剧《阿尔法屋》(AlphaHouse)将聘请影星约翰·古德曼(John Goodman)主演，史蒂芬·科尔伯特(Stephen Colbert)和比尔·穆雷(BillMurray)担任配角，编剧则是《杜恩斯比利》(Doonesbury)的制作者、首位获得普利策奖的漫画家加里·特鲁德奥(GarryTrudeau)。
有业内人士说：“由于内容只是亚马逊的一块很小的业务，所以它的潜力足以令竞争对手生畏。”
理想化的开端
当亚马逊工作室 2010 年 11 月成立时，它的创始总监罗伊·普莱斯(RoyPrice)将其定位为“未来的电影工作室”。希望以此对抗好莱坞的模式，并充分利用亚马逊的触角。“当今的电影行业由好莱坞一家独大。而通过亚马逊工作室，我们希望挖掘出一些默默无闻的声音。”他说。
他们从一开始就采用了众包模式，邀请会员提交剧本并提出建议，随后交给华纳兄弟选择。如果项目通过院线发行，制作者可以拿到 20 万美元奖金，如果票房达到 6000 万美元，还可以额外获得 40 万美元奖金。华纳兄弟至今没有选择任何一个项目，但亚马逊还是在 2011 年发放了 270 万美元奖金。
但亚马逊还是在整个过程中积累了大量数据。例如，他们通过数据了解到，最有吸引力的剧本是喜剧。然而，亚马逊的前提假设却有问题：他们最终希望吸引的是喜欢上网购物的人，但看剧本的却只是一个小众人群。
不仅如此，很多观众都要到最后看到节目才会确定自己是否喜欢某部电视剧。《绝命毒师》(BreakingBad)就是很好的例子，恐怕很少有人会仅凭剧本就喜欢上这部剧。
落后于 Netflix
2012 年初，亚马逊工作室在原创内容竞争中大幅落后。彼时，Netflix 从 HBO 手中抢下了《纸牌屋》的拍摄权。NetflixCEO 里德·哈斯汀斯(Reed Hastings)还对投资者透露，原创剧将占到其内容预算的 15%。
亚马逊的内容也开始偏向专业路线，还从 20 世纪福克斯和索尼影业挖来了一些专业人士。“我们既希望启动开放的网上提交流程，也想拥有强大的传统制作流程，从而接触到顶尖人才和顶尖制作人。”普莱斯说。
这种新的发展方向也获得了业内人士的认同。
虽然普莱斯对《阿尔法屋》的预算闭口不谈，但他的确表示，亚马逊的制作费用将与所有的高端电视剧比肩。
尽管亚马逊的开支不及 Netflix，但数据方面的努力可能已经超过了对手。该公司不仅可以了解用户通过亚马逊网站购买了哪些影片，还拥有 1998 年收购的 IMDb 影视剧评论网站。
普莱斯在 10 月的演讲中表示：“亚马逊的用户喜欢《绝命毒师》和《唐顿庄园》，所以我们应该将贵族和贩毒元素结合在一起。这太简单了。”
亚马逊对数据的依赖还不止于此。亚马逊工作室今年 4 月将 14 部试播剧放到网站让用户观看和评分，其中就包括《阿尔法屋》和《Those WhoCan't》。在做出最终投拍决定时，他们不仅使用了评级数据，还对整个过程中的观看数据进行了分析。从福克斯跳槽到亚马逊的乔·刘易斯(JoeLewis)说，该公司关注的数据包括：多少人看完了一部试播剧，多少人看了不止一次，多少人写了评论。
事实上，亚马逊是第一家通过这种评价模式决定是否投拍电视剧的公司。普莱斯表示，这就好比在引入新菜前让用户试吃，最终决定是否写入菜谱。
不过，数据分析公司 Sandvine 认为，亚马逊在很多方面仍然大幅落后于 Netflix。Netflix 的流量高居北美所有网络资产之首，高峰时期的占比甚至高达 31%，亚马逊视频服务仅为 1.61%。
投资银行 BMO CapitalMarkets 分析师爱德华·威廉姆斯(EdwardWilliams)认为，一部分原因是认知度。在 1200 万亚马逊金牌会员中，多数人认为这项服务只是为了获得运费折扣，并不了解它所提供的视频服务。而 Netflix 的 4300 多万用户遍布世界各地，而且都很喜欢用这项服务看视频。
不过，亚马逊还是通过其他方式对行业巨头造成了威胁。新人导演吉尔·索罗威(JIllSoloway)认为，跟传统电影工作室相比，与亚马逊合作更容易。“亚马逊的商业模式给人感觉速度很快。”她说。
零售为重
亚马逊与竞争对手最大的不同便是它的身份。亚马逊的核心定位仍是零售商，所以为了发展零售业务，他们甘愿在其他业务上牺牲利润。
《彭博商业周刊》记者布拉德·斯通(BradStone)在新书里描述了沃尔玛与亚马逊对 Diapers.com 母公司 Quidsi 展开的竞购大战。就在那时，该公司推出了“亚马逊妈妈”(AmazonMom)服务，为用户提供一年的金牌服务，以及 30% 的尿不湿折扣。
Quidsi 高管称，该项目 3 个月就会花掉亚马逊大约 1 亿美元。而亚马逊的一位高管也曾警告称，倘若沃尔玛成功竞购 Quidsi，亚马逊会把尿不湿价格降到零。
业内人士认为，由于亚马逊不惜通过亏本经营来夺取很多领域的份额，所以他们决定进军某个市场后，都会令既有企业感到恐惧。而华尔街似乎也很认可亚马逊的长期战略。
亚马逊工作室如何适应他们的长期战略？归根结底还是金牌服务。分析师估计，金牌服务用户的购物开支达到普通亚马逊用户的 2 至 4 倍。亚马逊工作室等原创内容可以为其吸引更多新用户。另外，与 Netflix 不同的是，亚马逊不会一次性放出所有自制剧，而是一个星期放出一部分，以此为网店吸引回头客。
亚马逊还会让所有人免费试看原创剧，并且借此吸引了不少用户。如今，亚马逊已经将金牌服务的竞争对手锁定为 Netflix，后者凭借《纸牌屋》斩获三项艾美奖，而这也正是亚马逊努力的目标。
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