趁长城会在硅谷举办移动互联网论坛之际，同为雷军系的 UC CEO 俞永福在美国连连发声，先后在 GMIC SV 大会、伯克利大学、斯坦福大学发言。这是 UC 海外扩张的一部分：通过演讲扩大 UC 在美国的知名度，方便人才招募。
相较之下，2010 年进军印度、印尼、俄罗斯等市场时，UC 没有这么大费周折。当时俞永福采用所谓“海陆空”战略，把产品扔到某一市场验证成功后，才在当地成立办公室，招聘人才、推进市场合作。UC 在美国改变了打法，去年先成立了办公室，招募人才后再推产品，整个调了个个儿。足够说明这一市场的特殊性，及开拓任务之艰巨。
用俞永福的话来说，如果 UC 费尽周章最终能够撕开一道口子，将对全球互联网公司形成刺激，因为还没有互联网企业在美国取得成功，“在美国市场取得成功的都是本土互联网企业”。目前 UC 在美国移动浏览器市场份额仅为 1%，道路还很漫长。
相较于美国市场，UC 在发展中国家的扩张可以算得上“轻松”，甚至在部分市场已经进入收割时代。
印度第一，10 个国家份额超 10%
今年 8 月 UC 成立九周年之际，俞永福对外宣布 UC 浏览器在印度市场的份额达到了 30%，成为该市场排名第一的浏览器厂商。由于印度市场处于中国媒体关注的边缘，UC 这一历史时刻并没有赢来多少欢呼。但是对于 UC 和俞永福来说，无论如何都是值得欢庆的。
对于 UC 来说，这是中国互联网企业首次在规模市场（印度 12 亿人口）取得突破；对于俞永福来说，其所执行“海陆空”战略终于迎来成效，同时打赢国内、国外两场战争。尤其是后者，彼时正是国内浏览器酣战之时，UC 分散力量去拓展海外市场，让俞永福遭受质疑。
UC 在印度的成功，基本上是复制 UC 在中国市场早期的成功经验。“印度市场比中国市场落后约三年，2010 年的印度相当于 2007 中国的情况”，俞永福说，“我们判断印度智能手机市场会迎来变迁，于是在此之前做了投资”。
2007 中国市场还是塞班系统当道，以省流量为主打功能的 UC 浏览器在当时极具吸引力，并最终一头独大。印度国民收入比较低，在流量方面的花销更是节俭，是省流量的 UC 浏览器天然目标市场。2010 年“空投”产品到印度后，UC 一年时间就获得了 2000 万用户，验证了印度人的需求。2011 年 UC 在印度成立办公室，开始招聘本地人才。
“印度市场没到 2000 万用户之前，我们不见任何客户，不谈任何合作。产品没有影响力，他们为什么跟你合作？”这正是俞永福“海陆空”战略中的“空军”作战策略——远程投放产品，验证需求。
2010 年 UC 产品投放的国家不止印度，同期在印尼、俄罗斯、尼日利亚、越南等市场都投放了支持本地语言的产品。只不过由于 UC 不断更新其印度市场数据，让人误以为只在印度作战。根据俞永福介绍，UC 已经在 10 个国家取得了 10% 以上的市场份额。在越南市场份额为 18%，为最大第三方浏览器；在尼日利亚接近 20% 份额；在俄罗斯 Windows Phone 版本市场份额超过 10%。
海外扩张策略：在人口大国取得规模突破
有意思的是，俞永福介绍海外市场状态的时候，是掰着手指按人口多寡来排序的：印度 12 亿，美国 3 亿，印尼 2 亿多，巴西近 2 亿，俄罗斯 1 亿多，尼日利亚将 1 亿多……让人恍惚间觉得他是一个“世界之王”，地球一半人口在其覆盖之下。
其实这恰是 UC 的海外扩张策略。“我们选择一个海外市场，不在于它好不好突破，而是找一些具有区域覆盖能力的人口大国，在规模市场进行突破”，俞永福说，“在小国家取得突破没有意义，都是小打小闹”。
不过 UC 的策略其实也在调整。在 UC 九周年媒体沟通会上，俞永福介绍 UC 接下来的策略是：中国本土化发展，暂时放弃日韩市场，在印度、俄罗斯、中东国家加大投入，积极探索欧美国家。即虽然在人口大国取得不错发展，但本土势力强大的日韩市场 UC 打不进去，而文章开头的美国市场同样前路漫漫。
如今百度、腾讯正在加大对印度、东南亚市场的投入，UC 必须加快往前跑，才能避免海外的蓝海沦陷为红海之后处于被动地位。但它要成功实现“农村包围城市”，省流量是远远不够的。考验 UC 上千名技术开发人员创新能力的时刻真正来临。俞永福对此回应：过去 7 年带 UC，只有一件事情是毫不犹豫的——对技术与产品的投入。
“马化腾做微信他知道什么时候收割吗？”
在获得 30% 市场份额后，2013 年可以算作 UC 在印度市场的收割年。但是 2010 年同期投放的多个语言版本，虽然如今有 10 个国家获得了 10% 以上的市场份额，规模突破的却只有印度。印度使用了三年，其他国家需要多少年才会迎来收割？
俞永福的答案是：你能告诉我，马化腾做微信的时候，他知道什么时候收割吗？
他认为中国互联网企业走出国门，最核心的是要看你有没有国际化的决心。有了决心，再对国际市场作出判断，哪些市场值得长期投入、重点投入。“如果你为了结果倒着设计，很多动作会变形，你会去算盈利模型，会很在乎投资回报”，俞永福说，“这是 10 年前美国互联网公司在中国经验犯的错误”。
俞永福认为上一波美国企业在中国招致失败，是因为当时进入中国市场的一般是美国大型互联网企业，它们对于发展中国家的胃口并不兴奋，计较早期的投资回报，不愿意长期投入，“没有一家互联网公司是利用这种模式成功的，即使是中国企业”。俞永福认为现在越来越多美国中小互联网企业进入亚洲市场，如 Evernote、Jawbone Up 等，“他们没有那么功利了，反而可能成功”。
“全球互联网不同于传统企业，竞争更残酷，连价格战的机会都没有”，俞永福说，“免费的东西你都不用户，核心问题就不在于定价、渠道了，而是在于产品”。他认为中国、海外竞争都是一样的，“市场永远是 0，产品是 1。1 要立得住，要看你画 0 的本事，把产品做到 10、100、100 万；但要是 1 立不住，所有的 0 都是 0”。
在海外打拼，俞永福的一个深刻感受是，用户没有那么多眼睛去选择，而是看产品。他拿 UC 在印度的成功来举例，“对于印度用户来说，Chrome、Opera、Firefox 都是外国公司，他们不关心是中国企业还是美国企业——反而是对中国企业的距离更远，如果你的产品不好，是做不起来的”。
中国企业国际化，最缺的是“勇气”
UC 国际化战略，学习的对象是华为。从结果来看，华为业务率先在亚非拉国家拓展开来，UC 也是在发展中国家取得份额，算是比较正宗的“师徒”。
俞永福介绍，当初在对华为完成案例研究（case study） 后，他们得到的结论是，中国技术型企业走国际化路线，分两个阶段：首先要走出国门，把中国企业变成国际型企业；第二阶段把国际企业变成全球企业，要有全球化的视野和高度。“中国企业最难的是让别人认为你是国际企业。”
UC 具体的战略是“海陆空”三阶段发展。“空军”是指产品落地而不是人落地，“陆军”是指达到千万用户后组建团队，“海军”是指利用中国在终端制造优势进行渗透。目前除了印度外，UC 在多数市场还处于早期“空投”产品阶段。
俞永福对“中国制造”推崇备加。“中国在全球的影响力不是 IT 业创造的，是民营企业、浙江老板广东老板创造的”，他举了一个例子：在国外的一个机场，遇到几个做生意的中国人，一句英语都不会，他帮助他们办理了登机牌。“他们这么有勇气，不会英语也可以去国外做生意。中国技术型企业国际化，缺的不是技术，就是这种勇气”。
根据俞永福的经验，对于那些已经走出去的中国企业，最难的问题是招募人才组建团队。他提供的建议是中国籍员工在当地团队中占比不要超过 30%。当然，这也是来自华为的经验。“2010 年第一次去印尼，华为在印尼有 1700 人，中国人只有 200 多人，给我留下深刻印象”，俞永福回忆道，“这才是真正的国际化，而不是把中国人派过去就是国际化了”。
“浏览器是一个亚操作系统”
UC 现在的员工数已经达到了 1800 人，估计年底会突破 2000 人。难以想象，一个浏览器需要这么多人来做。
俞永福认为浏览器已经是一个亚操作系统。“没有一个产品，除了操作系统，所牵涉的宽度和复杂度超过浏览器”，俞永福说，“UC 越做越专业，越做越深，投入的人就越来越多”。他拿 UC 浏览器内核的代码开发举例，“我们 U2 内核用了 10 万行代码，到了 2011 年发布的 U3 内核，所使用的代码是百万级。现在没有几个应用的代码超过 10 万行，更别说百万行”。
俞永福认为中国的 PC 浏览器都是“应用级”浏览器，使用别人的发动机（IE），自己套一个壳。“UC 的 U3 内核可以同时做到加速和 PC 展现。如果使用内置的 IE 核，就不能同时做到云端服务器加速和 PC 展现”。
如今 UC 正在加大周边生态布局，比如早前就已经加入了支付宝控件，这次在美国 GMIC SV 大会上又宣布与亚马逊合作推出插件。根据 UC 官方数据，UC 插件平台“UC+”每月活跃用户 5000 万，累计添加了 2 亿次。
UC 正在推行“超级应用+轻应用”合作模式。俞永福认为每个国家每个市场都会有几个超级应用，如美国的 Google、Facebook，中国腾讯、百度、UC 等。头部的基础服务类服务由超级应用提供，尾端的细分功能往网页方向发展。这样，每个超级应用上，都可以嫁接丰富的 WebApp（即百度所提出的“轻应用”）。俞永福不好看 Native App，因为它们开发成本高，且开发者没有决定上线与否的权利，“这不符合互联网快速迭代的文化”。
他拿视频行业的发展举例。在 2007 年以前，看视频都需要用客户端，网页看视频很卡。2007 年以后，出现了 YouTube、优酷，因为网页看视频门槛降低了。用浏览器来找视频，宽度比客户端里找视频扩大了很多，“浏览器是提供最多视频、最多格式的通用解决方案”。
不过虽然浏览器是亚操作系统，俞永福不想做太多 ecosystem 的事情。“所有互联网产品里面，开放程度最高的是浏览器，因为它是帮助用户快速到达第三方，而不是直接地提供服务”，俞永福说，“我们想要做的只是一个平台”。
与百度打造“美食街”
八月份阿里巴巴增持 UC，马云同时进入 UC 董事会，这很容易让外界认为 UC 选择了与阿里站队。俞永福对此回应，UC 并没有选择与阿里站队，阿里只是投资人，UC 还与百度保持着合作关系，而且 UC 还会与其他电商进行合作（最新的例子是在美国市场与亚马逊合作）。
事实上，在今年年初，就已经疯传百度收购 UC，激烈程度仅次于 360 收购搜狗。之前 UC 一直没有回应相关传闻，本周俞永福在伯克利大学的演讲中主动提到有巨头曾开出 20 亿美元（“两个 Billion”）收购价码。俞永福没有接受，其所给出的解释是不想错过“独立追求梦想”的机会。不过真实的原因——同样是在伯克利大学演讲中提到——应该是“百度太想控制了”。根据俞永福的演讲，百度希望把自己的梦想嫁接到 UC 上，“百度有太多事情想要 UC 去支撑、落地，但百度认为战略优先级较高的事情都不是 UC 今天要重点去发展的方向”。
在回应时，俞永福解释选择独立发展，是因为 UC 有独立发展的能力。“想独力发展，就要想明白，你要有独立发展的能力；如果你没有能力，不要选择独立发展”，俞永福说到。而选择独立发展后，是否担心巨头竞争的压力，俞永福回应道，“人不能被吓死，人被吓死了，互联网所有业务都可以不做了”。
不过今年 9 月提出“轻应用”概念，加入 WebApp 战争后 UC 造成了切切实实的影响。我问俞永福如何看待来自百度的竞争，他用“美食街”（与半年前雷军的“餐馆论”有异曲同工之妙）的繁荣做了一个生动的比喻：
你开了一个餐馆，旁边来了另一家菜馆，两家是不是竞争关系？在我看来，我希望开 10 个饭馆，这样就形成了美食街……它不是分流了你的顾客，而是吸引了更多人来到这条街。大家都说同行是冤家，但为什么又都喜欢在一条美食街上待着？美食街最重要的作用，是形成了客户对这个链条的认知，如果它是一个链条，每个人的生意都是增量的。平时只有你一家店，你可能每天 100 个顾客；但变成美食街，来了 10000 个顾客，你占 10% 就是 1000 个顾客，你的客户比之前增加了 10 倍。所以我们感谢百度，他来一起把产业链打通，还给 WebApp 起了一个很好的名字。
这番比喻非常精妙。不过如果百度和 UC 做的都是“川菜”，两家的竞争就更加直接。也许接下来，两家会想如何做粤菜、鲁菜、京菜来做差异化，吸引消费者（开发者）。或者价格战？
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