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陈年谈雷军刺激：凡客将小米化调整裁员达 20%
凡客，这家曾经风光无限的互联网原生品牌公司，最近两年来却走出与京东、天猫截然相反的轨迹，一直游走在悬崖边上。在 2011 年遭遇货品积压、冲刺 IPO 失败后，凡客在去年 5 周年庆时遭遇“拉闸断电”风波，而在今年 6 周年到来之际，又卷入一场拖欠供应商货款风波中。
在供应商扬言跳楼，要来讨债后，围绕凡客的各种传闻越来越凶，从最开始资金链紧张，凡客可能重蹈 PPG 命运，到凡客投资人雷军与凡客 CEO 陈年“暧昧”，可能接盘凡客，再到有离职员工爆料，投资方已对陈年下“最后通牒”，不排除更换 CEO 可能等等，不一而足。
传闻凶猛的背后，是凡客这两年在电商行业的徘徊不前，与几年前的意气风发相比，如今凡客备受诟病，2012 年刚经历超级清库存动作而死里逃生，2013 年，活下来的凡客被认为在去年甩库存甩出名气之后，成了一大批同病相怜的服装品牌的甩货平台。
今年 5 月，凡客更试图引进第三方品牌，考虑做“品牌+唯品会 ”模式，9 月，凡客则经历一波凡客旗下V+、特卖和凡客第三方三大部门整合和调整，准备重回品牌路线。在凡客接二连三的动作中，凡客的定位开始不清晰，外界疑惑凡客到底是产品品牌还是渠道品牌。
在凡客策略摇摆之间，投资人对凡客这套模式也存在争议。据知情人士透露，从今年 6 月开始，投资人明显加大干预凡客的力度，在一连串的董事会会议上，凡客命运、出路被反复审夺，最终雷军触动陈年，使陈年深受感触，决定不再摇摆，凡客重回产品，重回品牌。
陈年昨日晚间接受腾讯科技采访时表示，6 月份以来自己与雷军接触多次，前后长达 60 个小时，尤其在小米 3 发布前夕，雷军很认真地谈了小米产品思路、品牌思路，雷军对小米的做法、态度对自己刺激非常大，这对凡客后续系列剧烈调整有直接关系。
凡客这一系列调整包括总部从市区搬迁到偏远的亦庄开发区，且在一个月做出决定，凡客旗下V+、特卖和凡客第三方三大部门整合和调整，涉及数百员工和上千供应商。这场搬迁和调整“优化”掉 20% 凡客人员，人员流失与沟通不畅也引爆激烈的拖欠供应商货款风波。
“V+、特卖和凡客第三方三个部门共几百人，涉及几千家合作伙伴，变动中引发误会很正常，拖欠供货商货款风波主要是沟通问题。”陈年说，凡客投资方有压力，还没有大到要求撤换 CEO 的地步，这两天拖延款项正尽快支付，凡客新一轮融资也在走程序，很快将到账。
对于此次拖欠供应商货款风波，陈年认为是媒体在“起哄”，他抱怨说，凡客目前经营很正常，但很多媒体一上来就报道供应商将陈年堵在 3 楼——实际上，上周根本没有出现这一情况。
不过，这并非意味着凡客不会发生改变，调整后的凡客将接受“小米化改造”思维，不再做太多款产品，最优先的想法是做出能引爆市场的产品。在产品上将主要做两件事情，首先是保证没有库存，而且盈利，此外，凡客将大幅降低 SKU，回到简单搭配，将品质做到极致。
雷军刺激凡客剧烈调整
凡客这几年的主题词就是“调整”。
据说这一次凡客的新方向是源于一次酒局。有媒体称，6 月中旬，陈年和雷军喝酒。局至半酣，雷军突然问，“陈年，我们还是不是兄弟。是兄弟，就把话说明白，凡客产品不行，凡客对待产品的态度不行。”这对陈年刺激很大，感到羞愧又愤懑，这是他和雷军第一次聊到如此尖锐的敏感话题。
上述报道还指出，陈年第一反应很委屈，觉得做了 6 年服装，怎么能说不行呢？雷军做小米做得好，不就是因为运气好，赶上智能手机出货和移动互联网的大爆发？尽管陈年酒量比雷军大，最终陈年还是大醉一场。
陈年证实过去几个月与雷军沟通很多，亦师亦友的雷军同时还是投资人，对凡客一直很关注。“我看到了一个描述特别生动版本，也有内部会议记录，里面有真实成分，有些生动的部分就不评论。”
不过，陈年坦言一开始与雷军的确存在分歧，不能接受雷军的观点，因为彼此思路不一样，雷军是倒过来思考，雷军讲去 KPI、去毛利率、去组织结构，这都是对过去管理方式的颠覆，跟凡客完全不同，这使得洽谈初期都很困惑。不过，凡客当时的模式又面临无法延续的局面。
陈年回忆道，“我一开始觉得雷军是信口胡说，后来意识到他的话有道理，如去毛利率，产品达到一个量级后，利润自然出来，而不是上来就规定毛利率。”
最终陈年接受了雷军的全部建议：去管理层，陈年不叫总裁，就叫创始人，公司内部以后不安排那么多副总裁、助理总裁；去 KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多，并坚持雷军的 7 字口碑诀：“专注、极致、口碑、快”。陈年开始重新关注产品。
最近几个月，陈年守在公司，不断与各项目组不断密集过产品。就在昨天晚上媒体采访前十分钟，陈年还在跟一个产品团队沟通，媒体采访结束时已是 9 点半，陈年依然没有休息，又参加了另一个会议，按照计划，这个会议至少会持续到凌晨。
“主要是回到产品，大家更关注本身。反过来从一个用户的角度思考产品。”陈年说，他和高管团队还会将凡客市面上的所有产品买回来天天试穿，重新回归到以用户的态度看待产品。
这跟凡客以前思路并不太一样，凡客过去看产品的思路特别像传统企业，说今年做多大规模，根据历史经验这个规模需要多少 SKU，需要多少品类，大家分去做 SKU 支撑规模。
“当你把销售额，增长率放在前面时，意味着只可能倒逼产品。我们屋子这么大，应该摆多少衣服，我们已经不是在讨论衣服，而是在讨论这个屋有多大。因为这个屋子有多大，要做那么多产品。这个思路错了吧。今天说很幼稚，但是有一阵子我们就是这么干的。”
陈年事后在内部反思，凡客之前迷失得太久，从 2007 年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。互联网“七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。
如今在向小米模式学习过程中，曾有 19 大品类的凡客最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO 衫等有限的七八个品类。
凡客还将原来分散的体制综合，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；成立版房，招募建立版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺掌控住以保证品质。
在这个过程中也伴随着凡客“流血”的过程。凡客在进行激烈的人员优化，涉及 20% 的员工，如内控，过去 12 条线就意味着 12 个内控经理，随着整合的完成，可能就需要 1 个内控经理。
实际上，为表明凡客寻求立刻改变的决心，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本从每平米 6 元降至 1 元，并将搬迁日期从明年 5 月提前到了今年 9 月。
库存吞噬一切
2011 年 11 月，凡客来到 IPO 征途的最后阶段。也几乎与此同时，凡客陡峭增长曲线背后的危险症状通过种种传闻逐渐暴露在外界面前：先是公司开始裁员，接着库存积压严重高达十数亿的惊人数字被踢爆，巨额亏损、高管离职……突然之间，凡客似乎一切都失控。
那一年，过度扩张使得凡客 2011 年底库存达到 14.45 亿元，总亏损近 6 亿元，而年初 100 亿元的销售目标仅完成 38 亿元。
此后两年，凡客江湖地位日下。很多电商行业人士均认为，凡客是一家优秀的公司，如果凡客 2011 年不犯那么严重的错误，凡客现在已经 IPO，风头会比唯品会更盛。
不过，历史没有如果，规模急剧放大后的凡客在放权后吃到了血的教训。
“2011 年当头一棒把我们打晕了。”陈年昨日感叹道，在企业年销售 50 亿规模后，陈年越来越意识到管理的重要性，也开始学习传统企业。
可怕的是，传统品牌那两年也犯了很严重的错误，日子并不好过。
“大家最苦恼的是为什么一到 50 亿规模，都遇到库存爆发的问题。做 100 亿销售如果有 20% 的库存，就意味着每个品牌一到这个坎上 20 亿一年就得作废。”陈年说，库存挤压导致毛利被吞掉，凡客 2007 年到 2010 年发展得好的时候，毛利率非常高，就是因为没有库存。
2012 年清库存给凡客蒙上了很深的阴影。去年此时凡客的库存量是今天的 5 倍，那是陈年最难受的时刻，为了清理这样大笔的库存，凡客以很低的价格清仓了很多产品。如今凡客一个重要措施是，退掉多余的仓储物流。
陈年一度百思不得其解凡客的诸多问题。在雷军点拨下，陈年意识到苹果和小米给了凡客一个方向。
“你说苹果手机为什么每次都买不到？是产能不够吗？肯定不是。苹果也害怕库存。”陈年感叹道，“在这个时间点小米给了我最重要的启发。”
结语
调整后的凡客将接受“小米化改造”思维，不再做太多款产品，最优先的想法是做出能引爆市场的产品。在产品上将主要做两件事情，首先是保证没有库存，而且盈利，此外，凡客将大幅降低 SKU，回到简单搭配，将品质做到极致。
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