下文为甲骨文公司总裁 Mark Hurd 为 LinkedIn 撰写的博文：
传统智慧近来愈来愈受到来自现代科技的挑战。而玩着社交媒体和智能手机长大的一代也让众多传统的经营策略变成了毫不相干的一堆垃圾。
例如，按照经典的商学院思维，如果客户满意度已经达到 98% 甚至 95%，那么还要追求更好就纯属浪费。因为有些客户就是性情乖戾，无论怎样也难消敌意，这种情况无药可救。因此，商学院教给我们的是，随他去。
赫德：为什么 CEO 必须成为客户体验布道者？" />
这在以前是可行的，因为以前从客户能买到什么、产品怎样实现，到各种选件提供与否，卖家控制着一切。然而如今，这种模式的生命力已经跟音像店差不多了。
在如今的全球化市场上，买家因新技术而拥有了自主权，完全控制了买卖关系。消费者控制着买卖杠杆，而不是卖家。随着这种新机制的就位，过去几十年 CEO 们屡试不爽的传统经营理念需要来一次“大修”。
不满意的客户——即使仅占客户群的2%——如今也有发言权，也能使他们认为在产品选择、可用性、交付渠道或售后服务与支持方面未达到标准的厂商付出惨痛代价。
社交媒体和移动计算为消费者提供了强大的平台，通过这些平台，消费者可以影响数十或数百甚至数千名潜在买家的购买决定。
现在有一个好消息，CEO 以及大多数其他高管已经充分意识到，这是一种挑战与机会并存的局面：在一次市场调查中，97% 参与调查的高管表示，提供良好的客户体验是他们取得成功必不可少的要素。
然而也有一个坏消息，仅有 63% 的公司部署了合适的客户体验系统和流程。因此约有1/3 的企业在所谓提供卓越的客户体验上，只是口惠而实不至。这样的公司如何能参与竞争或者生存下去呢？
显然，社交媒体有助于客户与企业密切联系、培育持久的互惠互利关系，已经成为不可或缺的平台。然而，我们再一次发现，关于社交媒体，在企业表示应该采取行动和实际上已经采取行动之间有着极不协调的差异：81% 参与调查的高管表示，他们已经认识到，积极主动建立社交媒体流程及文化是取得成功必不可少的要素，然而仅有 65% 的企业为销售和服务提供了社交媒体渠道！
那么这种脱节是怎么引起的呢？参与调查的高管将其归咎于三个方面：技术不灵活，无法应对新式社交工具；孤岛式企业架构，无法适应迅速变化的外部情况；资金不足。
依我看，很显然，这三个问题—核心技术、企业架构和预算，活跃的社交团队、精力充沛的销售负责人甚至强势的首席财务官都无法解决。这些问题是成为真正社交型企业、提供卓越客户体验的障碍，只能由 CEO 来清除。
这就是为什么我与全美国乃至全世界客户会面时，要告诉 CEO 们，他们必须成为客户体验的布道者。能做到支持他人倡导的计划，或者要求首席财务官研究一下，是否能为启动客户体验项目而重新分配一些资金，对 CEO 而言，还远远不够。
CEO 们必须让客户体验成为整个企业的头等大事，让客户体验成为清除上述三个障碍的变革工作的核心目标，这些障碍今天看来仅仅带来了一些不便，然而明天就会变成危险的、灾难性的威胁。
我们先来考虑这些问题中我认为最严重的一个：僵化和过时的技术。在我到访的许多公司中，CEO 都跟我谈过，他们的公司不够灵活，无法在恰当的时间将合适的信息提供给需要的人。CEO 们对我说，公司的客户满意度在下降，他们几乎将所有 IT 预算都用在了地下室中那些旧系统上，而这些系统并不提供真正的价值，也无助于应对这些新的、紧迫的挑战。
听完这些情况以后，我会问：“你们的核心企业应用是多久以前部署的？”答案常常是 15 年甚至 20 年。这意味着，由这些底层企业应用管理的关键任务业务流程所基于的软件，在今天应该看作是史前产品，因为这些软件是在 Web 广为流行之前编写的；在面向消费者的搜索引擎之前；在智能手机之前；当然也是在社交媒体、社交支持和社交业务之前。
结果是，存在大量技术跟不上发展的情况，具体体现为信息流动不同步和错失机会、不能全面了解情况和企业内部不能协调一致以及员工心气不高和装备不足，其实这些员工也许全心全意想在市场上取胜，但根本没有取胜所需的工具。
那些 15 或 20 年前部署的应用从未打算在如今全然不同的环境中使用，这就好比蹬着三轮车参加一级方程式赛车一样。
因此，CEO 的任务是，必须完全改变他们对待核心应用的方式，重新设计运行核心业务流程—从采购直至客户体验—的核心应用。企业所处的环境已经发生了翻天覆地的变化：如今客户关系不再由企业的技术决定，消费者主宰了市场，消费者可以肆意使用强大的新技术，所有年龄段的消费者都在接纳全然不同于过去的购买习惯，而且这一切不是发生在局部，而是发生在全世界范围内。
对 CEO 而言，仅仅是急起直追还不够，因为变化和创新的速度并未放慢，实际上正在加速。在未来两或三年内，移动体验、在线支付和网络商务将出现怎样的变化？CEO 怎样才能让自己的公司防患于未然，不让这些变化妨碍发展？
可以肯定，这是一些非常复杂的问题，但是我认为，CEO 所能采取的最好方法是从专注于客户开始，关注他们想要什么和怎样购买，关注他们的需求和购买方式未来几年可能发生怎样的变化。CEO 必须建立相应的机构、文化和流程，让他们公司的行动速度与客户一样快，这样他们的公司就能够通过客户选择的任何渠道或渠道组合与客户保持密切联系。
这就是 CEO 必须成为心无旁骛的客户体验布道者的原因。CEO 的客户体验布道之旅并非坦途，然而踏上这一征途肯定是值得的。
甲骨文总裁 Mark Hurd：为什么 CEO 必须成为客户体验布道者？
传统智慧近来愈来愈受到来自现代科技的挑战。而玩着社交媒体和智能手机长大的一代也让众多传统的经营策略变成了毫不相干的一堆垃圾。
例如，按照经典的商学院思维，如果客户满意度已经达到 98% 甚至 95%，那么还要追求更好就纯属浪费。因为有些客户就是性情乖戾，无论怎样也难消敌意，这种情况无药可救。因此，商学院教给我们的是，随他去。
这在以前是可行的，因为以前从客户能买到什么、产品怎样实现，到各种选件提供与否，卖家控制着一切。然而如今，这种模式的生命力已经跟音像店差不多了。
在如今的全球化市场上，买家因新技术而拥有了自主权，完全控制了买卖关系。消费者控制着买卖杠杆，而不是卖家。随着这种新机制的就位，过去几十年 CEO 们屡试不爽的传统经营理念需要来一次“大修”。
不满意的客户——即使仅占客户群的2%——如今也有发言权，也能使他们认为在产品选择、可用性、交付渠道或售后服务与支持方面未达到标准的厂商付出惨痛代价。
社交媒体和移动计算为消费者提供了强大的平台，通过这些平台，消费者可以影响数十或数百甚至数千名潜在买家的购买决定。
现在有一个好消息，CEO 以及大多数其他高管已经充分意识到，这是一种挑战与机会并存的局面：在一次市场调查中，97% 参与调查的高管表示，提供良好的客户体验是他们取得成功必不可少的要素。
然而也有一个坏消息，仅有 63% 的公司部署了合适的客户体验系统和流程。因此约有1/3 的企业在所谓提供卓越的客户体验上，只是口惠而实不至。这样的公司如何能参与竞争或者生存下去呢？
显然，社交媒体有助于客户与企业密切联系、培育持久的互惠互利关系，已经成为不可或缺的平台。然而，我们再一次发现，关于社交媒体，在企业表示应该采取行动和实际上已经采取行动之间有着极不协调的差异：81% 参与调查的高管表示，他们已经认识到，积极主动建立社交媒体流程及文化是取得成功必不可少的要素，然而仅有 65% 的企业为销售和服务提供了社交媒体渠道！
那么这种脱节是怎么引起的呢？参与调查的高管将其归咎于三个方面：技术不灵活，无法应对新式社交工具；孤岛式企业架构，无法适应迅速变化的外部情况；资金不足。
依我看，很显然，这三个问题—核心技术、企业架构和预算，活跃的社交团队、精力充沛的销售负责人甚至强势的首席财务官都无法解决。这些问题是成为真正社交型企业、提供卓越客户体验的障碍，只能由 CEO 来清除。
这就是为什么我与全美国乃至全世界客户会面时，要告诉 CEO 们，他们必须成为客户体验的布道者。能做到支持他人倡导的计划，或者要求首席财务官研究一下，是否能为启动客户体验项目而重新分配一些资金，对 CEO 而言，还远远不够。
CEO 们必须让客户体验成为整个企业的头等大事，让客户体验成为清除上述三个障碍的变革工作的核心目标，这些障碍今天看来仅仅带来了一些不便，然而明天就会变成危险的、灾难性的威胁。
我们先来考虑这些问题中我认为最严重的一个：僵化和过时的技术。在我到访的许多公司中，CEO 都跟我谈过，他们的公司不够灵活，无法在恰当的时间将合适的信息提供给需要的人。CEO 们对我说，公司的客户满意度在下降，他们几乎将所有 IT 预算都用在了地下室中那些旧系统上，而这些系统并不提供真正的价值，也无助于应对这些新的、紧迫的挑战。
听完这些情况以后，我会问：“你们的核心企业应用是多久以前部署的？”答案常常是 15 年甚至 20 年。这意味着，由这些底层企业应用管理的关键任务业务流程所基于的软件，在今天应该看作是史前产品，因为这些软件是在 Web 广为流行之前编写的；在面向消费者的搜索引擎之前；在智能手机之前；当然也是在社交媒体、社交支持和社交业务之前。
结果是，存在大量技术跟不上发展的情况，具体体现为信息流动不同步和错失机会、不能全面了解情况和企业内部不能协调一致以及员工心气不高和装备不足，其实这些员工也许全心全意想在市场上取胜，但根本没有取胜所需的工具。
那些 15 或 20 年前部署的应用从未打算在如今全然不同的环境中使用，这就好比蹬着三轮车参加一级方程式赛车一样。
因此，CEO 的任务是，必须完全改变他们对待核心应用的方式，重新设计运行核心业务流程—从采购直至客户体验—的核心应用。企业所处的环境已经发生了翻天覆地的变化：如今客户关系不再由企业的技术决定，消费者主宰了市场，消费者可以肆意使用强大的新技术，所有年龄段的消费者都在接纳全然不同于过去的购买习惯，而且这一切不是发生在局部，而是发生在全世界范围内。
对 CEO 而言，仅仅是急起直追还不够，因为变化和创新的速度并未放慢，实际上正在加速。在未来两或三年内，移动体验、在线支付和网络商务将出现怎样的变化？CEO 怎样才能让自己的公司防患于未然，不让这些变化妨碍发展？
可以肯定，这是一些非常复杂的问题，但是我认为，CEO 所能采取的最好方法是从专注于客户开始，关注他们想要什么和怎样购买，关注他们的需求和购买方式未来几年可能发生怎样的变化。CEO 必须建立相应的机构、文化和流程，让他们公司的行动速度与客户一样快，这样他们的公司就能够通过客户选择的任何渠道或渠道组合与客户保持密切联系。
这就是 CEO 必须成为心无旁骛的客户体验布道者的原因。CEO 的客户体验布道之旅并非坦途，然而踏上这一征途肯定是值得的。
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