英文原文：Cash Flow and Destiny
Wait till I get my money right Then you can’t tell me nothing, right?
等我把钱赚到手你就不能指手画脚了，对吧？
—— 饶舌歌手 Kanye West，“Can’t Tell Me Nothing”
如果你是创业者，也许听过某些 CEO 或投资人中的老顽固说过“现金为王”。你可能也读过 Twitter 的招股说明书并在心里嘀咕：“那帮老家伙到底在说什么？”创立至今都已经 6 年了 Twitter 还在烧钱，看起来，称王的是 Twitter，不是现金。
这种情况下，我通常只对自己说：“这个问题关乎智慧，你自己能领会，但没法与人分享。”可是这个智慧实在是太基础太重要了，所以我试着代表那帮老家伙来展开一场虚构的对话。
1999 至 2000 年间我曾是一名创始人 /CEO，那个时候现金看起来更像是奴隶而非国王。那个时代是“要么做大要么滚蛋”。投资者热衷互联网的一切，对利润并不太在意。我的公司发展很快。成立不到 9 个月，我单季度就烧掉了 2700 万美元。我做大了，绝对不用滚蛋。
然后网络泡沫破裂，投资者的想法变了。他们痛恨互联网的一切，不再资助任何不能自食其力的东西。
经过 2 年挣扎，3 次裁员以及稍微沉寂一阵子之后，我们终于让公司走上有可能创造现金的境地。但那个时候这么做仍然是个开放性问题。我们有强劲的竞争对手，有许多事情要做，且距离破产还有很远。尽管如此，当我的联合创始人及董事会主席 Marc Andreessen 说我们要开始创收时，直觉告诉我他是对的。
当我跟团队坐在一起告诉他们说我们要做 2003 年 Q2 之前让现金流转正并计划向华尔街承诺这一点时，我的一位最好的朋友质疑这一方向。他指出我们烧钱少，银行钱多，更列出一长串亟待实现的功能清单。质疑说为什么要在不必要的情况下画地为牢。有时候就得靠这样一些严酷的问题来收集他人的想法。我当时的回答跟现在对创业者就此问题的回应是一样的：
首先我们得确定我们要裁掉多少人，因为如果不裁现金流就一直为负，因为如果我们无法赚钱，资本市场就会决定我们什么时候该裁员。实际上，在所有事情上我们都必须非常小心地倾听投资人，因为一旦他们不喜欢我们，我们就开始走向灭亡。你们我不知道，但我不想这么过。我不希望被迫对自己的所有员工说，我们就做自己认为是对的事，直到投资人让我们干别的事情为止。我想把握自己的命运。
那位经理甚至都不用回答，因为他的目光告诉我他知道我在说什么。这与战略或战术无关，只与自由有关。按照我们认为最好的方式建设公司的那种自由。
接下来的 5 年，投资者想要我们做很多事情。有些事情是明智的，有的则非常愚蠢。我们倾听他们的建言，但永远都会去做我们认为是对的事情且从不担心后果。投资者不能控制我们的命运。我们控制自己命运的结果是 5 年后公司价值增长了 40 倍，我们终于可以自己做决定了。
公司通过大规模的利润增长来筹措资金的例子有很多。在合适的情况和公司下，这可以是一个很好的策略。对于像 Twitter 这样的公司这就是一个好策略，理由有 2。首先，他们做的是极其重要的东西，认为他们能在未来迸发巨大的现金创收能力是合理预期。其次，过去 6 年资本市场愿意支持他们（可以拿 2000-2006 年间资本市场的那些做法进行对比）。所以，如果你和 Twitter 一样，并身处这个时代，一切都很有效。
然而，如果你不是 Twitter，或时过境迁，那就得小心了。除非你能创收，否则就离不开投资人，哪怕他们是错的。如果投资人有朝一日醒悟过来认为你要完蛋了，那你就真的要完蛋了。如果你能创收，就可以像 Kanye 那样回应资本市场的愚蠢请求：
不好意思，你有没有在说什么？
嗯哼，别对我指指点点了。
注：此文作者是 VC Ben Horowitz，原文发表在 ATD 上。
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