我跟所有的员工，不管是毕业生还是十年经验的老人，都提同样一个要求：做事要主动。当然了，还有一些更基本的东西，比如要有责任心，要结果导向，做一件事就要做成做好，这是在职场立足的基础。立足以后，要做得比别人好，就要靠主动。
“要主动”这是一个很宽泛的说法，在职业生涯的不同阶段有不同的方式来主动。下面我就讲讲自己的故事，我在职业生涯的几个阶段主动做了几件事，事后证明对自己的发展很有利，希望这些故事对读者有参考意义。
有事儿我敢抢着上
2001 年我从大学退学，来到《程序员》杂志社做技术编辑。第一天，技术版的老编辑拿排好版的稿子给我校稿：错别字就划个圈，拖一条尾巴出去在空白处写上正确的字；要删除几个字，也是划个圈，再划个打着卷的小尾巴；要添几个字，就在添加的地方划个小箭头，也是一条尾巴拖出去写要添的字。一个月以后，不光技术版，管理版的老编辑也把稿子拿给我校，108 页的杂志，我一个字一个字地看了两遍。
校了两期杂志的稿，我觉得不能再这么被动，不然别人会一直让我干校稿这种枯燥又没技术含量的活儿。正好赶上开 12 月杂志的选题会，另外两个技术编辑一人报一个技术专题，都被蒋涛总编给毙掉了。我看准情况，鼓起勇气举手说：“我觉得可以做个关于 refactoring 的专题。”听完我的介绍，蒋涛点了头。
《程序员》杂志的技术版块总共 54 页，其中“技术专题”占了 12 页，用四五篇文章、一万多字的篇幅来讲一个技术，务求讲通讲透。毫不夸张地说，《程序员》这本杂志与其他 IT 报刊最根本的区别，就在于这种深度与广度兼备的技术内容。这个拳头栏目，我在《程序员》的一年半时间里，主持了 12 期。
后来的就是历史了：那期技术专题是重构技术首次出现在中文的印刷媒体上，然后我和侯捷老师共同翻译了《重构》这本书，我离开《程序员》时被看作杂志的首席技术编辑。这些东西给了我一个绝佳的职业起点，而这一切都源自大胆的一举手。
职业生涯初期，没人知道你有多少能力，也没人会无缘无故地冒险给你机会——说得残酷点，教会徒弟饿死师父，老员工不给你下绊儿你就应该感激了。作为新人，你就得有一种有事儿我就敢抢的劲头，反正最差也就是没抢到而已，你没有任何损失。
让我上，我就敢上
2005 年我刚加入 ThoughtWorks，当时任中国区 CTO 的郭晓就跟我说：11 月底有个演讲，他没时间去，让我帮他讲。我细打听一下才知道，这是要在微软的企业决策者峰会上讲敏捷软件开发，到场的都是微软各家大客户的 CTO、研发主管之类的角色，我就跟在微软一个 VP 后面做第二个主题演讲。
那时 ThoughtWorks 刚进入中国，连一个中文版的 PPT 都没有。而我一介新人，虽然之前实践过敏捷，但都是自己摸着石头过河琢磨的，没有一点理论规范。让一个新人来应对这么高级别的一次亮相，如果是你，你会不会担心？但是既然是郭晓交待给我的，我就没有二话，马上开始准备中文材料，跟同事结对练习演讲，连每句话怎么说、每个手势怎么做都预先做了准备。后来有一张照片，是我在演讲的时候抬起左手数“第一、第二、第三……”，而且是从大拇指开始算“第一”。这个小动作我以前是没有的，就是在练习的时候从同事那儿学了过来，一直到现在说话还有这个习惯。
演讲本身平淡无奇，没什么特别的反响，也没出纰漏，我就这样完成了代表 ThoughtWorks 的第一次亮相。后来整个中国区都留下一个印象，觉得我能讲，有亮相的机会就会想到我。
工作几年以后，积累了一定的能力和口碑，领导有时就会给你一些非常挑战、甚至完全超出你想象的任务。这个时候千万不能怂：你敢让我上，我就敢上。你要相信，领导的眼界比你高，他认为你能搞定，很可能就是你真的能搞定，只是你自己还没看清。这种高挑战的任务往往是难得的机会，搞定了就能让你上一个台阶，你要是不敢上，别人可能正等着抢这个机会呢。
有困难，我就上
2011 年，在 ThoughtWorks 中国区管理会议上，已经在中国区总经理位置上坐了几年的郭晓正式宣布：2012 年，我们将开设成都分公司。问题在于，还没有成都分公司负责人的人选。管理团队的其他人或是忙于工作，或是家庭羁绊，都无法去开拓成都这片新天地。休会的时候我跟郭晓说：我是四川人，如果没有别人去成都，我就去。
对于成都分公司究竟要做什么、做成什么样，连郭晓也没有想法。年底时他跟我谈对成都的期望，设定的目标是 30 人和一个很低的营收数字。我和我的搭档王效珅完全没有在意这个目标，我们在一间公寓里一起制定成都分公司的目标，思考客户、招聘、员工培训等等问题，以及企业形象、政府关系之类以前甚少涉及的问题。结果第一年结束时，我们已经有了 60 多名员工，营收超出原定目标一倍还多。第二年过半，我们员工数已经过百，取得了若干创新成果，发表了十余篇文章，多次被媒体报道，还作为成都市高新区的形象代表接受哈佛商学院、法国记者访问团等访客访问。
在公司做到中层以后，一个重大的转变就是由“解决问题”到“提出问题”的转变，毕竟几乎所有中层管理者都是从一线拼杀上来的，是因为出色的解决问题能力才被提拔到现在的位置上。但在这个信息时代，找到解决办法终归不难，你的老板最大的难题是只有一个模糊的愿景，还提不出具体的问题。要真正为老板、为企业分忧，你必须学会面对一个模糊的大目标去提出一系列的好问题，去设定实现这个大目标的路径。你不能再满足于解决别人（包括你的老板）给你提出的问题，因为别人提的只能是一些平庸的问题：规模，营收指标，利润率…… 你要敢于说：有困难，我就上，我会解决所有困难，我会让愿景成真。
这只是起步
现在我个人正站在又一个职业的转折点。我的领导郭晓从中国区总经理升任全球 CEO，他给了我一个新的挑战。我现在对于“主动”这件事又有了新的理解：领导很迷茫，我也敢上。不过这事目前还处于现在进行时，也许几年以后我会再来继续讲这个故事。
读者或许会注意到，我讲的几个故事，跟蒋涛和郭晓这前后两位领导关系很大。很多人不敢主动做事的一个原因是怕捅娄子、怕招领导烦。下一次我会专门讲“人在职场要跟对领导”这事儿。如果你有什么想法，请回复或者私信让我知道。
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