英文原文：A Product Manager’s Job
大概由于产品这个概念过于宽泛，产品管理也就成了所有组织里最难定义的一项工作。我曾经和一些初涉产品管理或准备在此领域进一步发展的朋友们讨论过“产品经理的本职”这个问题。在这里，我打算把其中一些内容和大家分享，也欢迎各位进行讨论。
首先我要对“团队”下个定义，我所提的团队意指两个群体，一是狭义团队，即为了某个产品或某个产品的某个方面（外围设计、工程设计、质量监控等）而直接共同工作的一组人员；而则是广义团队，即在某些工作上和狭义团队有重合部分的群体，如营销部门、法律部门和行政管理部门等。
产品经理所要做的是：
帮助团队（和公司）为用户打造正确的产品
让我们把这句话拆开来看：
帮助团队
最优秀的产品经理总是知道哪些是具备最高优先级的任务并不惜花费所有时间来确保他们的团队处理这些任务。
主要来讲，这由以下两方面组成：
协调 – 使团队在有清晰目标和工作重点的前提下有效地协同工作
沟通 – 使所以内部成员彻底了解其所从事的工作之各方面意义（目标、时间和原因等等）。这点对于处于迅速变化的环境中的团队尤其重要。
很多人把产品经理比作是产品的 CEO 或者是规则制定者，我对这种说法不以为然，因为这夸大了产品经理的实际权力和影响力。好的团队应该共享这份权利和责任感，人人都可以提出建议和改善现状。而相应地，优秀的产品经理则应该通过积极听取成员意见的方式来保证实现上述状态，不仅如此，他们还应负责发现问题、打破僵局和统一团队意向。所以，并不是说产品经理不能有自己的想法，而是这些想法不能凌驾于组织所赋予的使命和集体需求之上。好的产品经理应该善于使他的队伍把集体的智慧在决策过程中充分发挥出来。
从实践角度来讲，这种职责往往就会变成总结会议记录或编制获得团队认可的产品计划。别小看了总结这项工作，我不只一次发现写一份优秀的会议报告往往要比会议本身耗时得多。很多时候，你还需要那些广义团队的配合 – 即从组织里其它部门那儿获取反馈和意见等，以移除那些可能妨碍到计划实施的潜在障碍。在 Twitter，我们把这种和广义团队的配合称为 ACT SOLID（整体行动）。
在一支产品团队里，工程师负责编程，设计师负责包装，而产品经理却往往没有任何有形的作品。可是在我看来，全队的成功却系之于产品经理对于其本职工作的完成程度。
帮助公司
了解公司的整体目标和团队在宏观上对于实现该目标的作用是一名产品经理必须做到的一点。就我个人经验来看，优秀的设计师在这方面更是出类拔萃 – 他们在工作中永远以公司愿景作为坐标，并帮助他们的队伍也做到这一点。
这种以实现组织愿景为终极目标的隶属意识和与其它团队间的配合意识极其重要。好的产品经理会清楚地让团队成员明白他们是作为组织的一份子而工作着的。小团队的成功是在为更大团队的成功添砖加瓦而已。因此，在招聘产品经理的面试过程中，我常常从对话中寻找诸如“公司”、“创立者”、“视野”或者“CEO”这种传递着宏观视野的词语。
正如在前一部分里提到的一样，这么做并不是要抹杀个性或者创新的存在，而是确保个性和创新服务于组织目标而非取而代之。
打造产品
打造产品终究是产品部门存在的理由和目标。再好的创意和设计如果无法转化现实中的产品也只是废纸一堆而已。好的产品经理知道如何在“做得好”和“做得成”之间找到平衡点。好的团队应该一直处于测试、收集早期反馈和改进的循环中，以求在将产品送到用户手中时尽量接近无可挑剔的状态（当然，这是个永远无法达到的状态）。这就意味着要做一些必要的折衷，那些有着清晰目标和熟悉用户心理及需求的产品团队很擅长这么做，而让团队达到这种状态的则是优秀的产品经理。
正确的产品
平庸的产品经理让他的团队出产产品，优秀的产品经理则让他的团队出产正确的产品。后者擅长从反馈和早期用户体验中收集到信息判断产品是否满足目标群体的需求，同时也通过和高层的沟通来确保产品符合组织战略。
另一项属于产品经理的重要职责则是在产品面市后的后期工作。产品经理应该和他们的团队就测量指标和用户满意度等方面精密合作，不厌其烦地从海量信息中提取有效部分 – 什么方面使用户满意，什么方面又令他们失望，以进入到下一个改进周期。
用户
最好的产品经理懂得从用户的角度看问题，懂得为用户的需求呐喊，还懂得以用户的身份参与到产品开发过程中去。如果没有对于目标群体的深刻了解，做到以上几点是非常困难的。同时，优秀的产品经理还必须想进办法去倾听用户的声音 – 无论是通过产品试用、直接谈话、email 或网络信息还是和其它负责收集信息的队伍合作等方式。
最终，这些信息应该被服务于“打造正确产品”这个属于产品团队最终目标。
总而言之，世上绝对不会有完美的产品，因此产品的开发、测试和改进的过程也永远不会停止，而产品经理的本职就是带着他的团队一次次顺利完成这个周期。
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