英文原文：Three ways that small, growing companies can screw up their acquisitions
当创业公司开始做大做强的时候，根据他们产品的定位以及他们的目标，他们会面临前所未有的机会。为了保持市场竞争力，让公司稳健走下去，CEO 和领导团队必须开始考虑公司内部的发展重点以及通过收购来加速公司业绩增长的时机。
成功的收购案例是极少数的——约 70% 的交易最终都没有成功传递收购的初衷以及驱动预期中的业绩增长。然而，这样的数据并不意味着收购其他的公司是一个错误的决定，只是你在做出这一决定前，需要审时度势，不单纯是从商业和产品的立场，还需要从公司文化的角度来衡量：
通过这桩收购，你有没有一些清晰的目标，和期望达成的重要结果？
如何在不破坏员工愉悦感的前提下，将被收购公司的产品和资源无缝整合进来？
如何使得两家公司在一个统一的愿景下，持续为用户推出优质产品，并创造利润？
任何一家公司在考虑收购时，都应该将以上这三条铭记于心。
CEO 往往会低估整合新公司的困难
收购一家公司并不等于购买一个新的零件，然后塞进原有的系统那样简单。但是收购方的高管们总是表现得过于激进，无法让负责新公司整合的团队充分参与进来、并制定一个详细的整合计划，以帮助 CEO 在宏伟愿景和现实间取得平衡。
eBay 在 2005 年以 26 亿美元收购 Skype 在当时看来是桩不错的交易，eBay 的出发点是想借助后者来提升用户之间的沟通体验。然而由于管理团队的不稳定、两家公司之间客户服务文化的分歧等原因，最终这桩交易并没有获得预期的结果。对于整合战略的忽视，导致 eBay 浪费了大量时间，却没有从交易中获得任何增值（从产品价值上来说是没有增值，但 eBay 在 2011 年以 85 亿美元将 Skype 卖给微软，还是赚了的）。
从我本人在 Yahoo 的收购经历来看，其中有成功的也有失败的。我参与了几家被收购的公司的整合过程，它们后来都产生了增值效应，其中包括 Overture、Right Media、Wretch.cc、Citizen Sports、Maktoob 等，它们的成功整合归因于统一的目标、技术执行和文化 / 团队的结合。不幸的是，我也看到不少在被收购后停产的产品，其中包括 Maven Networks、GeoCities、Delicious、HotJobs 等等。在这些交易中，我们最初可能拥有着一致的战略，但之后却没有足够重视团队的整合。
重点是，收购方公司和 CEO，在收购新公司后，一定要尽早地让负责整合新公司的团队履行他们的职能。
小型公司处理收购更得心应手
因为大公司总是拥有着庞大的现金流，所以传统观念认为，它们更适合收购。但事实是，中小型公司结构更加灵活，所以它们在工程部层面能更快地对新公司进行整合。另外，小型的团队也能避免经常重组带来的无谓消耗，同时依然能为被兼并的员工提供优质的机会。
这里就不得不提 Google 了。在 2003 年，它收购了 Applied Semantics（ASI）来支持自家的搜索广告产品 AdSense。Google 随后立刻在 ASI 所在的 Santa Monica 建立了南加州产品开发中心。在这桩交易后不到两年时间，AdSense 贡献的利润已经为占 Google 总利润的 15%。那个时候的 Google，是一家名副其实的创业公司——1600 名员工，只占目前 4 万多名员工的 4%。
如今规模庞大的 Google，完成收购后需要更长的时间来整合新公司，每次收购对 Google 带来的影响也越来越轻。Google 从 2012 年 5 月完成对摩托罗拉的收购，到这个月推出两家公司合并后的第一款旗舰机 Moto X，足足花了 1 年多时间。而如果想要这桩交易产生当年收购 ASI 带来的价值，恐怕还得等上很多年。
专注于你所收购的公司
收购一家新公司后，传统的想法是，将新公司的产品和品牌完全混合进你的公司。这种想法是错误的，如果母公司能在一个统一的愿景下，与子公司亲密合作，甚至有时候能让他们自由发挥，获得成功的概率就更大。
以 Amazon 在 2009 年收购 Zappos 为例，Amazon 向 Zappos 的 CEO Tony Hsieh 保证，Zappos 无与伦比的公司文化会原封不动，并且 Zappos 能保留自己的总部和品牌。Zappos 获得了充分的自由，继续构筑自己星级客户服务的口碑，最终不仅是 Zappos 的业绩出现了增长，也给 Amazon 带来了巨额的利润。
我在 Zynga 的时候，当时公司还小，我们采取的是跟 Amazon 相似的策略。收购 MyMiniLife 和 Newtoy 都获得了成功，因为我们拥有明确的愿景和策略，在无缝整合进来之后，它们也分别在 FarmVille 和 WordWithFriends 两款游戏上起了重要作用。从加入 Zynga 的第一天起就让它们找到自己最适合的领域，最终它们成为了 Zynga 业务的核心。
在评估一桩收购是否可行时，雄心壮志是必要的，但也要务实。强硬地把两家拥有截然不同文化的公司捏成一块，永远是行不通的。将收购的目标放在那些有着与你的公司相似的文化的公司身上，就可能产生 1+1=3 的效果。就好像是进行一次精密的手术一样——保持十足的耐心，维持双方的沟通，用精确的度量来支撑你的目标。
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