“从小事做起。”YC 的创始人 Paul Graham 说，“许多想要创业的人相信，创业这件事要么大成，要么不成。”“如果把事情做高做大，人们就会踏破我们门槛；反之，市场就不存在。
“其实，要成长为‘大’事业，要靠的是创业者自己。通常创业者都会非常繁忙，他们也需要一些起始的火花和动力”， Paul Graham 打了个比方，“就如推动一辆没有打着火的车子，在车辆引擎启动之前，通常需要很多的人力躬亲助推，而一旦引擎启动，车子（事业）就会自己运转起来。”
Paul Graham 还对创业的每个环节给予了怎样从“小”做起的指导，我们整理如下：
圈住用户
这是每个创业者需要做的最“小”的事情：亲自将产品推销给用户。“你不能等待别人找上门，你需要主动出击。”
他以 YC 孵化的在线支付公司 Stripe 为例，公司创业者并没有坐在办公室等待“新用户”上门，而是四处走动亲自出马推销产品。别人在推荐自己的产品时，可能是“我发你一条链接试试吧”，而他的做法是，“把你的笔记本电脑拿来”，马上设置好。——Stripe 的积极，在 YC 内部很有名气。
Graham 认为，如果初创团队想得到成功，那么就必须抽出一名创始人（通常是 CEO）投入大量时间到销售与市场。不过，创业者可能会因为懒惰、羞怯的性格原因，以及看不到这样做的长远利益而忽略掉第一批用户积累的重要性。
有一段进步公式流行了很久，“每天进步 1%，70 天之后的收获就是 200%。”Graham 也用到了类似的说明方法，如果拥有 100 名用户，那么要达到每周 10% 的增长率，那么至少这个星期的用户数量应达到 110。每周 10% 的看上去不高，但积累起来量很大，按照这个速率增长，用户量一年之后就可以达到 14000，两年之后可以达到 200 万。
脆弱
对于他人而言，初创团队就好像和刚出生的海龟一样脆弱，一不小心就厄运降临。不过，Graham 希望创业者要对自己保持信心，他说，“即便是投资者要解散你的团队，这也没关系，只要看到成长，他们就会回心转意。最为危险的，是创业者自己解散了自己的团队。”Graham 称，他常常需要鼓励那些没有看到自己全部潜力的创业者们。
Bill Gates 也犯过同样错误，在创立微软之后，又回到哈佛大学上学。他在学校呆的时间不长，然而，如果他能意识到微软今日的模样，他一定不会回学校。
在初创团队的早期，人们常问，“这个公司是否在征服世界？”但在 Graham 眼里看来，应该问的问题是，“如果创业者把事情做对，这家公司能够变得多大？”回首过往，那些“正确的事情”，在当时看上去无足轻重，但又要劳心劳力的。许多企业在创立之初都想不到自己未来的图景，在发展的早期阶段，他们所要做的，仅仅是生存下来而已。
初创团队不能仅仅关心能否解决自己的问题，还需要搞清楚自己所做的，对别人的意义如何。在拉拢了第一批用户之后，所要做的就是看哪些用户对产品更感兴趣，然后找跟他们类似的用户。比如 Ben Sillbermann 注意到，早期的 Pinterest 的用户对设计十分感兴趣，于是他参加一个设计师博客作者的聚会去吸引用户，效果很不错。
取悦
除了吸引用户以外，还要取悦用户。从一开始，Wufoo 就尽可能为每一名新用户寄去一张手写的感谢函。这样，第一批用户就会觉得和你的服务捆绑在一起是自己做过的最好的选择。
Graham 认为，取悦用户对于科技产业的初创团队来说十分重要。许多创业者过去接受工程师的训练，缺乏客户服务的训练。在他们的眼里，自己应该创造出优雅的产品，而不是像销售和客服那样过度关注于个别用户。然而，这也是工程师们的弱势，懂得制造东西仅仅是很窄的一个方面，称不上有能力将整个局面全部掌控。
创业者不专注于个别的用户群体的原因是，他们担心这样做会影响用户群体的迅速扩张。实际上，这么做完全没有损失。Graham 说，“我一次都没有见过，一个创业团队会因为努力去令第一批用户愉悦，而遭到失败。”如果他们不去尝试让自己的用户感到开心，那么未来有一天需要做许多事情来弥补。
如果让用户感到高兴，那么在突然间，我们也许找到比期望中让用户群体迅速扩张的方法。部分原因在于，我们能够通常能找到让任何事情都比预期更能迅速扩张的方式，另外部分原因是，到那时候取悦用户，已经成为文化中的一部分。
对于创业者来说，问题可能在于，他自己也从未有过很棒的客户体验。他们对客户服务的设定标准，就是他们之前作为客户所经历的体验，而通常，设立这些标准的都是一些大公司。Graham 说，Tim Cook 不能一封又一封地手写信件发给用户。但对于初创团队而言，这不是问题。
体验
应该用怎样的短语来形容我们对用户的关心呢？Graham 发现乔布斯已经找到了：insanely great（酷毙了）——乔布斯不把 insanely 当做 very 来用，他眼中的这个词更加贴近书面的意思：创业者应当十分关注品质，以至于贯穿到每天的生活里，被别人视为病态。
那些 YC 投资过最成功的初创团队里，都拥有这样的品质，而这并未令那些打算成为创业者的人惊讶。许多刚创业的人，往往领会不到的，就是将“insanely great”的标准带进菜鸟团队当中。
将“insanely great”的标准引入团队，就好像回到当初公司创立的最初几个月上，这令创始人感到困难。不是产品有多么的棒，而是对于用户而言，而是为用户所带来的体验能达到“insanely great”的标准。产品仅仅是其中一个因素。如果我们提高注意力，我们能在提供早期、不成熟、漏洞百出的产品时，为用户提供“insanely great”的体验。
大部分成功的初创团队，都需要反馈环来帮助产品变得更好。即便是最成功的初创团队，他们一开始开发的产品往往充满着问题。而从那些一开始就跟随的用户直接的来的建议是最好的。也许公司变大后，需要专家小组来了解用户，那我们还是希望自己能够渠道用户的家里、办公室，看他们到底如何使用产品。
火
Graham 反对创业者一上来就瞄准“大市场”，他说有时候正确的决策是瞄准狭窄的市场，就好像从一开始存着小火苗，直到真正热起来的时候，再添柴。
Facebook 一开始仅为哈佛大学的学生提供服务，一个潜力只有几千名用户的市场，但因为里面的用户觉得这项服务很对自己的胃口，所以基本上都注册了。直到 Facebook 不再只为哈佛大学提供服务，它仍然在学生社交服务的角色上停留了一段时间。Mark Zuckerberg 说，那时候，他们花了许多功夫来创建课程列表，就是为了让学生们觉得产品用起来很自然。
其实很多创业团队都在不自觉当中使用的上述的“存小火苗”的方法。他们创造了很多自己和身边朋友会使用的东西，之后意识到要将产品推向更加广阔的市场。而如果你做出来的东西，发现周围的朋友们都不是热切的初始用户，那么这个产品就失去了一个完美的初始市场了。
对于硬件创业团队而言，他们用另外一个词汇来称呼“不拓展规模”这件事，“pulling a Meraki”。Meraki 是一家去年被思科用 12 亿美元收购的公司，它的产品是太阳能供电的户外无线转发器。这家公司的创业者 Robert Morris 创业的时候，还仅仅是一名即将毕业的学生，而且做的事情相当“接地气”：自己装配自家的路由器。
硬件创业团队与软件创业团队所面对的情况不同。在工厂下最小的订单，都需要好几万美元。这能让人陷入困境：没有产品，就无法成长，无法获得收入生产更多产品。硬件创业者需要投资者的投入，就需要很强的说服力。
以 Pebble 为例，他们最初只装配几百只手表，如果没有经历亲子装配的阶段，他们没办法在 Kickstarter 上销售价值上千万美元的手表。
就好像更多地关注早期用户，自己装配产品证明对硬件创业者来说很有好处。在工厂，我们可以迅速地改变产品的设计，而且可以学习到别人所学不到的东西。
顾问
有时候，Graham 会建议 B2B 创业者采用一种极端的策略，紧紧围绕一个用户提供服务，就好像他们就是这个用户的顾问一样。他们要做的是保持迅速改变，直到服务完全符合用户的需求，这时候他能发现自己找到了别人也需要的东西。
咨询也是一个把事情做“小”的最佳例子。只要我们是一家产品公司，投入更多地关注到消费者身上，即便没有解决所有问题，那么他们也心生感激。但当他们为这关注付费，那么他们就会开始期望我们能做到任何事情。
Graham 谈起当年创办 Viaweb 时候的事情。当时，他和伙伴们询问商家是否愿意使用他们的软件来部署线上商城，有的人说“不”，但他们希望我们帮他们做一个。回溯过往，他认为这么做是正确的，这样能给自己上了一课，知道商家对软件的感觉如何。
躬亲
当我们的用户数量不多的时候，我们可以把原来想要“自动化”的工作先躬亲手动完成。这样一来，工作真的可以实现“自动化”之后，我们也会知道这事情是如何做成的，因为亲身体验过。
但对于用户来说，这些手动的工作让他们觉得是像“软件”般自动的。Stripe 是怎样为第一批用户们提供“即刻”商家账号？其实是创始人自己帮用户在幕后手动注册的。
创业团队都要学会躬亲解决问题。如果你能找到某个人手动解决某个问题，那就继续做下去，直到找到“自动化” 的方法。不能自动化地解决用户的问题的确会让人有点惶恐，但至少比“自动化”却解决不了用户的问题来得强。
大
Graham 认为，初始抱着实现“大宏图”的想法难以成功。不少人认为认为自己的创业项目就像一个“炮弹”，投入市场就马上会一炮而红，他们还同时联系不同的发布商，择一个良辰吉日。但事实上，想想那些成功的创业公司吧，谁还记得他们刚开始发布产品的时候？产品发布的核心区域就是初始用户所在地，几个月之后，你的成绩怎样是取决于你让用户们感到多开心，而不是他们数量有多少。
为什么一定有人觉得开局非常重要？Graham 认为原因是唯我论以及懒惰。他们认为自己所做的事情十分重要，每个人听说了之后就应当注册起来。而且，通过各种渠道散播消息活动用户，比自己亲子去笼络用户来得简单轻松不是吗？
即使产品很不错，获取用户永远是一步一个脚印的，因为用户接受新产品需要时间，他们对新产品也有自己的考虑。
Graham 认为，与大公司建立的伙伴关系没有实际作用。一般情况下，它对初创团队没有作用，尤其是它不能作为初始阶段获得增长的一种方法。相信与大公司的伙伴关系能够帮助自己取得重大的突破，这是缺乏经验的创业者常犯的错误。
一开始做出一件超凡的产品并不是最重要的，重要的是在一开始就要付出超凡的努力。
矢量
要开始自己的事业，躬亲劳力肯定少不了。不要把创业视为一种“标量”（只有大小没有方向），应该将它作为我们以后要建设的，加之未来去做的不得不做的事情，一开始就令公司不断运转。
因为现在有两种元素我们可以尝试去想象，这样看创业点子也许很有趣，标量和矢量两种元素是平等的。不过，在大部分成功的案例里，第二种因素更加常见——亲自获取用户，并提供超乎他们想象的体验——最主要的收益是，初创团队将创业当做“矢量”对待，将提醒创业者在两个维度上为之努力。
其实矢量和标量都有助于初创公司形成自己的 DNA：那些你躬亲去解决的小事并不只是一些必要步骤，而且会永久性的改变公司的文化——如果一开始就对扩张用户很有野心，那很可能在公司变大之后依然很有野心；如果在用户基数小的时候就很注重取悦用户，那么在公司变大之后很可能你也会继续这样做。
题图来自 alexandraferguson
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