管理能否进步，就是两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。
——任正非
转眼笔者在华为工作十几年了，时光是最好的雕刻家，不知不觉中，我从一个满满都是胶原蛋白的青葱少年，变成了两鬓染上白丝的中年大叔。
回首过去的十几年时光，无疑是忙碌而充实的，辗转在多个岗位工作，有幸见证并参与了华为从中国走向全球化的过程，虽然奋斗多年仍只是一名“老班长”，但看到公司的年度销售额从不足 50 亿美金增长到 1000 亿美金，心中是满满的自豪和骄傲。但最让笔者骄傲和自豪的不是这些数字，而是华为做百年老店的决心，以及坚定不移地向着这个方向迈进所付出的努力。个人理解，做百年老店的追求远远超出了单纯追求个人名利的精神境界，做百年老店那意味着企业要顺应社会发展的主潮流趋势，所作所为要能对社会进步产生贡献和价值，结果是社会大众直接或间接从中受益。因为华为的出现，某种程度上将人类信息化的进程，从宽度和纵深度两方面至少提前了 20-30 年。
做为一个从小爱看武侠小说的普通人，华为的这种目标某种程度上成全了我的英雄梦，所以在公司十几年，虽然遭受过委屈也遇到过挫折，也从未想过要离开这家公司，一直坚信公司有成为百年老店的能力和潜力。但几年，听到的、看到的很多现象让我的信心出现了一丝动摇和忧虑。公司越来越大了，与此同时，大企业病也越来越严重了，比如对奋斗文化的理解片面僵化，比如流程运作复杂、内耗加剧等等。对这些现象笔者很忧虑，很担心如此下去，也许3、5 年之后，我们都要另谋出路。
华为的红旗一定不能永远飘扬，只希望下一个倒下的不会是华为。
一、对奋斗文化的理解太片面，奋斗不只是身体上的奋斗，加班加点的也不全是奋斗者
一个企业的成功其实文化的成功，笔者非常赞同这种观念。文化保证了一个组织形形色色的个体能按照同一种语言、同一种动作完成组织赋予的工作职责，同时也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候，能在同一个方向上思考问题。而这些都是保证组织目标达成和运作效率的重要条件。
毫不夸张的说公司的文化是公司成功的 DNA，同时，公司的文化是很强势的，在多种管理制度中均得以体现和强化，有一种说法，即便不带工卡，也很容易识别出谁是华为的，大概就是华为文化在个人形象方面打下的烙印。
通过种种管理措施保证文化能够不断传承，笔者非常赞同。但反观我们现实中的管理行为，对文化的理解过于片面，执行过于僵化教条，反而束缚了组织的活力，实在是过犹不及。
举个简单的例子，所有华为人都有共同的苦恼——“休假”。休假其实是人的一个很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要处理吧。但在我们公司“休假”似乎就是“不奋斗”的代名词，并且请假过多，还会受到各种惩罚，比如不能参加饱和配股、不能配 TUP 等，所以工作中每每看到 XX 带病工作，XX 父母生病、因为工作不能在床前尽孝的现象，这些行为甚至被当成奋斗的典型行为被大肆宣传。但这样真的好吗？要成为百年老店，意味着我们要做长跑选手而不是短跑选手，长期透支体力、忽略亲情维护，想长跑只能是“有心无力”，这种行为无异于“杀鸡取卵”。
二、过分强调服从和执行，员工的自主性被遏制
强调服从和执行没有什么不对的，个人理解，这是组织得以有效运作的基础。但过分强调服从和执行，会让个体成为不会思考的机器，在这个充满变化的信息社会，这无疑是很危险的。
说起服从和执行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸泪，眼前浮现数不清的工作场景：
场景1：主管布置任务，下属对工作目标或方式有异议，于是和领导 PK。但结果是什么呢？你可以保留意见，但还是要服务。
场景2：部门开会，老大侃侃而谈，其他人一直缄默。最后，老大问：“大家有什么不同意见，畅所欲言啊”，于是大家附和几句，无非表明立场，自己已经已经完全领会老大的意图，坚决贯彻执行；
场景3：领导找小A沟通，“小A啊，你对未来发展有什么打算啊”，小A一脸茫然，“没想过啊，可以想吗？想了也没用吧，听公司的呗”。
场景4：和某同事聊天，说起对某些业务场景的担忧，同事信心满满地说，“有领导呢，这些事情领导都知道，真正遇到困难，领导一定会给出正确解决办法的，领导们都厉害着呢”。
……
诚然，因为能力、资历、岗位信息等原因，大多数情况下，领导比下属对问题看的更深远、更透彻。但过去的成功可能是未来失败的母亲，十几万人的公司，业务遍布全球，业务领域横跨运营商客户、企业客户和消费者客户，如果事事依赖领导，整个公司的运作仅仅依靠几个、十几个、几十个脑袋在思考和决策，遇到变化和挑战，末端肢体不能灵活地做出准确的自反映，那么华为危矣。
之所以出现这种情况，与公司文化的强势不无关系，我们不太容易向某个人、某些人或者社会流行的某种行为趋势做妥协，有强势的文化其实是件好事，帮助我们抵制诱惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但问题是，文化对个体的影响，不是帖在墙上，喊喊口号就可以实现的，而是通过主管的行为来施加影响。如果主管没有准确理解公司文化，而且做不到“开放、妥协、灰度”，难免在制定的一些管理政策时或行为方式上，会比较僵化教条，进而造成强调执行和服务的工作氛围。
三、华为氛围变得“不简单”，互相推诿的现象每每发生
经常在坛子里看到有童鞋感慨“华为已经不是从前的那个华为”，认为“10 年前才是华为最美好的时光”，笔者也有同感。刚到公司的时候，强调一站式解决问题，不管收到来自哪里的求助，不管是不是你职责范围内的，如果你有能力应该第一时间帮助解决问题。那确实是一段单纯且快乐的时光，大多时候都沉浸在解决问题的成就感中。然而，今天一切都悄悄发生了变化。接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个问题对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个问题，轻则会被认为“思想上不成熟”，重则考核成绩受影响。所以，很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会“讲话留有余地”、“PK 和扯皮”。
前段时间，一个老同学从公司离职，他告诉我“不想就这么下去了，成天就是沟通和扯皮，要不就是小心翼翼地看别人脸色生活。人生只有几十年，总得找点让自己开心的事情”。
这可能是公司成长过程中不可避免的一种阵痛，我们希望组织摆脱人治，通过流程的建立和优化，推动组织长治久安。但首先因为我们的能力还不够好，加上历史上还遗留了这样和那样的问题，所以流程难免有不明确的地方；再者，再好的流程也是人来执行的，因为我们不善于妥协和灰度，对流程的理解难免偏颇，执行上难免僵化……所有的这一切都是客观存在的，真心希望我们尽快成熟起来，建立起真正面向业务的、符合业务实际的、授权有序、监督合力的组织运作模式，让“沟通和扯皮”这个华为人最痛恨的字眼早日封入历史。
四、批评多，表扬少，上下级之间缺乏有效的互动
这个似乎也有N多故事……
故事1：典型的考评沟通场景，一句话概括你的成绩，然后花半个小时说你哪里做的不够好。
故事2：某部门会议，因为某项目被客户投诉，主管大发雷霆，把每个团队成员都骂了一遍。虽然私下里知道主管这是对事不对人，但心情还是会忍不住变的很糟糕。
故事3：员工A常驻在M国工作，直接主管常驻L国。一年到头，除了工作上的汇报，几乎没有其他的交流。转眼到了沟通考评的时候，主管打来电话只说了一句话“今年做的不错，你的考评成绩是X”，听着电话的盲音，A只能苦笑不已。
当然，整体而言，中国人都比较内秀，不太习惯公开赞扬别人；也必须承认简单粗暴可能是最有效的。笔者的小女儿今年不到 4 岁，有一次在家里各种淘气，和她各种讲道理，完全不理会，终于耐心用尽，大吼一声“闹什么闹！不听话，到阳台罚站”。女儿立即会安静下来，但眼里极力忍住的泪水，也宣示了她内心的恐惧和悲伤。做家长的都知道，如果孩子训斥的次数多了，你可能得到一个听话但没有主见的孩子，或是一个叛逆且粗鲁的孩子。同样，如果希望雇佣员工的大脑，就需要多一些正向激励和鼓舞。如果张口表扬人很难，那就请先从和员工建立良好的沟通关系开始，这也有助于上下对齐目标，提高工作效率。否则，如果什么都只能靠猜，早生华发是小事，心情抑郁才最可怕。
五、主管权力过大，唯上现象严重
昨晚笔者在埋头写给领导的汇报材料，在写到某问题的解决方案时，思考的第一纬度是领导会比较倾向哪个解决方案。写完汇报材料，在吸烟室吸烟的时候，小小鄙视了一下自己。做为一名专业人员，从专业角度给出最佳解决方案是自己的职责所在，而自己却不知不觉地背弃了自己的职责，以领导的喜好做为工作的准绳。枉自诩为靠专业吃饭的人，却不能免俗地成了“唯上”一族的成员。
和“烟友”们自嘲自己是“唯上”一员的时候，居然引起了不少共鸣，吞云吐雾中，大家大吐苦水。
“最怕领导骂，所以现在向领导汇报也有了自己的心得，问题能不说就不说，领导喜好听啥就多说点啥”；
“其实组织中挺多‘变色龙’，在领导面前谦虚好学，在下属面前简单粗暴。偏这样的人混的很好，因为领导赏识嘛”；
“领导来的时候就是部门最忙的时候，十几个人通宵写胶片就不说了，一些面子上的事情也要突击安排好，让领导满意是第一要务”；
……
有人的地方就有江湖，十几万人的公司难免存在这些现象。究其根源，领导权力过大可能是原因之一。公司似乎也意识到了这一点，推行三权分立、绩效公示，开放心声社区，评选明日之星，也做了很多工作试图扭转这一现象。但结果呢？每个人心中都有自己的判断。
六、多头管理，重复汇报，决策时间长，做事难
在公司治理结构方面，有两个特点：分权制衡和矩阵式运作。分权制衡和矩阵式运作各有优势：分权制衡可以保证做出的决策更稳妥，最大限度减少内部腐败；矩阵式运作可以更好实现以客户为中心，同时兼顾资源利用效率最大化。
但随着公司业务的增长，组织规模的不断扩张，这种组织运作模式变得越来越复杂，就像一张密织的蜘蛛网，把做事的人包裹的透不过气来。
故事1：前几天和某系统部的一个兄弟聊，他说现在系统部要决策一个项目，要向多个部门汇报：代表处、地区部、运营商 BG，太多精力花在内部沟通上，而且每个部门决策，背后都有一堆参谋，做一件事就像打游戏通关一样，还没给客户服务呢，自己先掉了半层皮。
故事2：机关某兄弟自称汇报有心得，同一件事情，因为公司分权制衡的组织结构设置，要向几个大佬汇报，然后每个大佬 CARE 的点是不一样的，所以汇报的时候，一定要针对每个大佬的喜好制作不同的版本。
面对这些现象，笔者觉得很无语，这都是来自民间的生存智慧，大家都不容易，无意去指责谁。公司制定这样的组织结构，从战略上来看，也是必须和有效的。但实际在运行过程中，确实出现了“决策难，做事难，推动难”的情况。要改变这种情况，也许可以从三个方面着手思考：
1、充分授权：决策链条更短，内耗和扯皮自然会更短。
2、持续组织优化：减少不必要的组织设置环节。
3、 提高管理者水平：敢担责、能担责，开放和授权。
1、授权不充分，制度设计基于不信任的前提
这两天在思考一个问题，流程是什么？个人愚见，流程主要承载着两类内容，一似乎反映业务运作的本质，二是体现公司管控的要求。因此，简洁有效的流程一定是符合业务实质、合理管控的。其中管控又有两个层面的东东，一是在哪里管控，而是由谁管控。
我自己感觉，公司的制度设计是基于不信任的前提。举个例子，W3 平台本来就是工作平台，但还是有个每半小时要重新输入密码登陆的条件限制。想来是基于信息安全的考虑，但对于信息安全是不是真有帮助，笔者不清楚，但给员工使用 W3 平台带来了不便确实真的。而且因为公司的很多 IT 工作和平台是和 W3 的账号和密码是绑定的，这一半小时需重新登录的要求被复制到了很多地方，这就不简单是个效率低下的问题，还涉及复杂开发的问题。
公司这两年对授权比较重视，“班长的战争”已经提升到公司战略层面的高度。但实际情况是怎样的呢？前段时间笔者到代表处出差，和大家闲聊的时候，也听到了很多声音：
“看似是授权了，其实机关对一线还是各种不放心”，仍然用很多办法对一线进行控制。
“新业务领域不能用运营商的管理思路去管理，虽然公司一直在改，但要让苹果树结出桃子，谈何容易？”
“地区部和机关很难与代表处真正力出一孔，因为大家背后的屁股坐的位置不一样，很多时候代表处没有充足的话语权”。
当然，授权也不是一蹴而就的问题， “步子大了容易扯着蛋”，让我们拭目以待后续进展。
2、管理越来越复杂，扯皮多，效率低下
管理越来越复杂更多是一种现象，而不是一种原因，组织设置的原因、授权的原因，都会导致管理复杂。笔者在这里想重点强调的是，由于太多人希望自己的工作有亮点，制造了很多不增值的工作。虽然他们在汇报的时候天花乱坠，把自己鼓吹成旷世奇才，但从整体的角度来看，这些工作不但不能给组织带来价值，反而会极大伤害组织的活力。
在制造工作这一方面，机关可能是被诟病最多的，有人说“机关完全可以裁掉9/10”。虽然笔者是机关人员，但也颇为赞同，但笔者还是要说一句“机关无罪”，机关的设置和管理，一则取决于公司的管理模式，我们现在的管理还是偏集中管控式，领导做决策需要大量的信息，机关需要充当领导的左右手，帮助收集资料；再者我们的管理是基于不信任的，管控的要求和标准需要有部门去制定和监督执行；最后，我们的考核导向太强烈，机关的人也要吃饭。
如果公司调查员工的敬业度，我觉得真实的情况应该是机关人员得分最低，都是有理想有抱负的大好青年，谁愿意每天做些没有明确目标，天天打杂的工作呢？
要改变这种情况，在公司的管理模式和组织运作模式没有根本性变化之前，根本不可能实现。
笔者还是要站在机关人员的立场上说两句公道话，机关的有些工作并不是完全没有价值的，只不过因为机关代表公司行驶监控的职责，给一线划了一些条条框框，所以不招人喜欢。打个比方，本来一线的人是在大草原上自由驰骋，现在给你划了跑道，只能转圈圈，一线的人必然觉得不舒服、不习惯，反对的声音自然也会大些，都是人之常情，非常可以理解，但不代表只要一线反对的，就一定是没有必要的。因为公司要的是长治久安，你要的可能是当期业绩，其中必要有分歧和差距。此事，沟通、开放、妥协、灰度，尤为重要。
八、人才的发展问题
说起华为有很多标签，比如“世界 500 强”，比如“从中国走向世界的全球化公司”……，但最基本的标签是“通讯行业的高科技公司”。高科技公司，故名思议，技术和产品应该是很牛的，是公司的核心竞争力。与此对等，技术和做产品很牛的人应该再公司有很高的地位。
曾经一度，我司也确实是这样，研发人员在公司有很高的地位，做销售的、做服务的都是技术不行的人才去做。
但不知道从什么时候开始，也许是从卖方市场转成买方市场的时候，研发的地位就一直在堕落。
与此相对应，公司的专家（不只是研发的）在公司的地位一直都处于不是很理想的状态，比如：
1、在公司的话语权不够，专家基本只是管理者的参谋，在定发展方向和决策具体事情的时候，基本还是以主管的待遇为准。
2、晋升空间和待遇不够。从晋升角度而言，管理者的空间更大、速度更快。从待遇角度而言，同级别的管理者远超同级别的专家（不确定，听别人讲的）。
3、从工作环境而言，专家比起管理者也是远远不足。比如没有固定的办公室，也没有配备文员和秘书等。
其实，和很多专家聊过，做为对专业有追求的人，他们本身对权力和待遇并没有太大的野心，他们更看重公司能够给他们提供实现梦想的空间，真诚希望公司能够更加重视专家的价值发挥，让他们有可以发挥专长的地方，可以实现梦想的资源，当然也有与贡献相匹配的待遇。
一个企业的价值创造要素有很多种，比如生产资料，比如管理，但最重要的是人才。虽然老板一直说公司是一群三流的人才造就的，但不过是谦逊之词，如果公司都是无能之辈，要成就今天行业第一的地位，还是千难万难的。
公司在用人的地方确实有很多好的实践，比如激励，比如不拘一格用人才等，为大家提供了一个“相对简单，能者上”的环境。但也有一些不太好的地方，在互联网时代的今天，尤其需要改进。
一是公司调整岗位安排，往往不尊重个人意愿，和当事人也缺乏充分的沟通。很多人事前都不知道，出于对公司的忠诚或者对公司文化的理解，即使心里不是很愿意，也基本都会接受公司安排，但私下里的抱怨和牢骚还是有的。但如果能够结合个人意愿和特点，让他们的优势得到充分发挥，对公司的价值会更大。
二是内部人才流动的机制和思路需要进行审视和必要的调整。ICT 产业互联网+机会兴起引发很多机会，从人才策略方面来看，要关注外部机会对华为人才保留的挑战，要探讨如何借鉴一些知识型企业、互联网企业的人才获取、人才使用和人才激励的机制与做法，让公司内部人才也有一定的灵活度，鼓励新业务、新领域。
从三十岁开始，一个困惑一直围绕着我，我在公司的发展方向在哪里？未来我可以做到什么位置，或者可以任职哪些岗位。可非常遗憾，在公司的十几年从没有人问过我这个问题，或者说从没有人给过我相关的指导和帮助。
其实，这是一个挺无奈的事情，在自己未来的职业发展方面，个人的主动性被大大的抹杀了。
现在很多加入公司的年轻人都“胸怀大志”，但不再是“一贫如洗”，如果没有明确的职业规划和指引，并不是每个人都愿意做老黄牛，主人让去哪里就去哪里。在此情况下，很多人才会选择离开。
即便没有离开的人，也会花很多心思考虑，我未来还有哪些位子可以做？我还有发展前途吗？势必会分散很多本该投在客户界面的精力。
个人觉得，重视人性，尊重人性，从人性的角度设计和考虑政策制度，已经到了必须重视的时候了。
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