2017 年，华为总裁任正非的讲话不断见诸各媒体。在一年行将结束之际，让我们一起回顾，那些值得重温的任总的话。
谈经营
我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。
不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。
我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。
我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。
如果事事要求保证增值，那么只有不做事。
代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。
品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。
希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。
谈作战
越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。
人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。
我去了欧洲的代表处，都没有汽车，他们就缩在代表处不出去，怎么能叫作战部队？
我们要改善服务，不会微笑的人，就调个岗位，去做内部文件处理。你对待员工不笑，对待客户也不笑，给别人的印象是公司不好，谁会去冲锋？
谈用兵
我们原来说“少将连长”，为什么一定要“少将”呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。
不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。
我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。
谈人才
人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。
出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。
公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。
谈成功
让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。
在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们，把失败的人给我们，这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。
若果要明确一下我们的竞争对手，那就是我们自己的惰怠。
谈错误
错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、要努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。
错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁错误，我们要及时调整岗位人员。
我们的管理不能过于严格，否则容易让人谨小慎微。多干一定会多错，这是一个基本原理。
任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。
一有错就缩回来，这叫机关吗？为什么不主动冲上去分担处分呢？这才叫什么英雄好汉。
真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。
谈格局
你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。
人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。
成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。
不要总是追求“原创发明”、“自主创新”，不要担心“工分”被别人分走，关起门来自己干的人，那才是渺小的。
谈热点
社会人工智能投资正在泡沫化，这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时，这就是我们人工智能的战略机会点。
无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。
我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。
谈自己
多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训，就是我的座右铭。
我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。
公司原来投资分散有我的责任，EMT 批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任。
2017 年，华为总裁任正非的讲话不断见诸各媒体。在一年行将结束之际，让我们一起回顾，那些值得重温的任总的话。此为下篇。
谈制度
自律永远是管理的低成本……我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。
谈变革
变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。
人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。
业务与变革相互的关系就像“野战军”和“地方军”，野战军打到哪个地方，就把地方部队卷进来，重新整编，形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当“县长”，文明就传遍了四方。
谈效率
现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起，会又长，又议而不决。开会呢，一大堆跟这个事情不相关的人也来参加，听了半天觉得无聊，反而耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢，本来确定的事情就又变得不确定性了，运作更慢。
我们应推动减少 10% 的会议，减少 10% 的开会人员。
能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。
如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。
作业效率的提升，不能无限提升和盲目改进，过度也许引起工作人员的紧张，反会差错。改进要适可而止、合理要求，合理的资源配置是工作质量的基本保障。
谈激励
只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。
在前进的过程中要多鼓励、少批评，可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响，谁是英雄，谁不是英雄？你说他不是英雄，在山脚你一拍他肩膀，他扛着两个炸药包，冲上了上甘岭，可能就真成了英雄。
宣传自己的贡献和成绩，是一种自信，也是一种自豪，更是一种无形的鞭策！
谈考核
一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来。
干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。
无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果，
更不能 KPI 化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。
业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。
人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。
我多年来其实不是都赞成 KPI 的。KPI 是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化，反而是不好的。我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的 KPI。
谈分配
增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。
不要怕出错，别人说华为是落后的，因为我们只给成功的人发奖，从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖，喜马拉雅爬一半也是成功，因为我们过去连山脚都没去过。
人人都想做黄继光、人人想立功受奖，这才是我们的优势啊，人人都不讲贡献，那还有啥优势呢？人人都只守规矩，那我们不如去办幼儿园，幼儿园孩子是最守规矩的，但什么都不懂就没有贡献，我们是以贡献为中心来树立榜样的。
谈对干部的要求
多产粮食就是英雄好汉，任命干部不能总讲资历。
主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。
主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫做主管。
如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。
战略预备队培养的是将军，善于总结、学会管理，才能做将军。如果他不想做将军，不要勉强，认真干活，当劳动模范也很光荣。
高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。
不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。
我们各级干部对人要多鼓励，不要指责过多，当大多数人沉默的时候，就麻烦了。
现在开会之所以议而不决，是因为主官心中没数。流程不断优化，再优化，是昏官的代名词。
一线主官要给后任创造土壤，挖坑的代表要返回来解决问题。
基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。
给青年人的话
现代青年人都要更加努力去适应社会，不要怨声载道，不要认为天上能掉下一个“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。
在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。
梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。
我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。
华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30 多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？
年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好？因为互联网上的内容 70-80% 是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来。
如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。
每个人一定要学会五分钟讲清你的问题，炮弹都飞过来，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑，就能一句话抓住要点。
如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。
如果 30 多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀！
年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。从我们走过的这个道路来说，首先舍得花钱，才会挣钱。年青人首先不要存钱，要存本事不存钱，存人脉不存钱，没有人脉能做成啥呢？但，你没有本事，有人脉也白搭。
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