该不该讲兄弟情？" />
有人情味，或者说兄弟情谊对于一个团队而言到底是好事还是坏事？来听听阿里的故事。讲故事的人是阿里巴巴合伙人吴敏之，她同时也是阿里巴巴集团资深副总裁，B2B 事业群总裁，村淘主要负责人。 吴敏之是一位典型的老阿里人，然而从 sales 到资深副总裁，无论是 B2B 还是村淘业务，她一直坚持带领团队用新的管理思路和服务心态不断开创新的服务模式和商业化模式。文章来自湖畔 app。
大家好，我是敏之，2000 年 11 月加入阿里巴巴的，那今年快 16 年了，我一直是在阿里的 B2B 团队。说到中供团队，大家觉得就是一个文化价值观的传承的团队，执行力强的团队，是跟客户走的很近的、距离很深的这个一个客情团队。
团队兄弟情需要反省
在黑名单事件（2011 年阿里巴巴 B2B 公司的欺诈门，坊间称之为春晖事变）出来以后，从团队自身来讲，肯定是发现了内部有很大的问题。
当时就这件事情的处理，是上到下的，从 CEO 再到他熟悉的大区总经理、区域总经理、主管、旁边的销售，几乎都被处理了，就是该处理的处理，该离职的离职，该降级的降级。对大家来说，会觉得对自身是一种否定。毕竟，这些人，平时都是兄弟，这一刻他们走了，对团队中的人打击都很大。
在我看来，我觉得不能说所有的责任都在这个团队上面，不管怎么样，我们 CEO 作为最大的承担者已经付出了这个代价。但是在那一刻，由于这其中的兄弟情谊，使得每个人没有去看自身的问题，这是最大的问题。兄弟情谊会遮掩了我们，因为这样的兄弟情谊，这样的处理方式会导致大家都沉浸在一种特别悲伤的氛围之中，那么他更多的注意力也就放在了 “我的这个兄弟离开了”，是这个人离开了，而没有去看他为什么离开，没有去看我们能不能做的更好一点，当时再怎么做我们就不会发生这样的事情。
这是当时黑名单这件事情给我的感觉。
但在当时，我不能说这种话，我当时去说这个话，其他人会说你是身外人，来说这个风凉话了。
如果我们按中供的脾气来讲的话，按理说我们应该是坐下来检讨自己，我们会看我们哪里跌倒哪里爬起来，我们怎么样做的更好。但是当时是没有人去做这个事情，很多人都陷入了对这个业务的失望、悲观、委屈、迷茫这里面。这些情绪能理解吗？能理解。能接受吗？也能接受。但是光有这些，缺了一个自我反省，那就是很有问题。但是就一直自我反省，没有这些也不正常。你永远沉浸在哪些情绪里面，是帮不到你的。
兄弟情需要公私分明
我回去以后听的最多的一个就是兄弟情谊，有些人会讲执行力，有些人会讲我们的价值观、文化。其实当时听到兄弟情谊，我就觉得那个兄弟情谊其实不是我们所理解的兄弟情谊。但当时我也刚接手这个团队，我停留在四年前的中供，四年前的中供其实没有谈兄弟情谊四个字。
那时候我记得很清楚，我的老板是李琪，当时大家恰恰就是一种有人情没关系的状态。我的老板没有和我吃过一顿饭，你说这是不是兄弟情，不是兄弟情；但是他关心不关心我们的成长，关心我们；我们的团队之间大家一起是不是互相关心，是互相关心，大家就是当你有困难会不会帮助你，一定会帮助；但是说实在的我觉得其实没有那种所谓的兄弟情谊。
而这么说的兄弟情谊，如果你说度把握不好就变成，其实我觉得说难听点就是你是拿公司的资源做人情，你是我团队的，你是我兄弟，我得罩着你，你这个业绩怎么样我得帮你。
刚接手这个团队，我很难去调整这四个字，因为这是这个团队里面最浓厚一个氛围，大家就觉得我们是有情有义的人，我们讲的是兄弟情谊。大体上来说，当时的思想就是我要对我下面的人负责，我要对我兄弟负责，但是我说，谁能对别人负责？后来我去调整他们。你用什么负责，你今天是拿公司的资源做负责的事情，那就是你在拿公司资源在做人情，没有人有资格拿公司的资源做人情。
后来，大家其实也看到了，很多的案例告诉我们，其实都是兄弟情谊导向才发生今天这个事情。团队里大家有了共识，我们不能再单纯地谈这个兄弟情谊，我们确实是有情有义，但是我们对事要狠，对人要狠，我们不能把个人就混为一谈。
兄弟情既是阻力也是动力
在这个转型变革的过程当中，我们推行了很多制度，都会受到阻力，这个阻力不是他们不愿意去执行，而是碍着这种情谊的东西，他觉得没法去执行，包括我们甚至来调动个区域经理都没法调动，这在以前是不可思议的。
我刚才也讲到了，我们那个年代，今天在杭州第二天让你温州，那就是昨天晚上跟你讲，第二天拿起包裹也就走了，但那个时候我们要调动一个区域经理根本调动不了。一说就是今天我这个兄弟这个怎么怎么样，他家里面怎么怎么样。你说什么时候没有家庭困难，都有家庭困难，但很多时候不就咬一咬牙的事吗？你自己成长了，其实反过来对你的家庭更好，不是吗。
但那个时候所有人都看到当下的东西，还有他会找很多冠冕堂皇的理由，但是很主要的原因是这个区域我熟了呀，做下多轻松啊，这个区域业绩很稳啊，我要去那个区域，那又是黑名单严重的区域又是什么的，大家都有自己的小算盘在里面。
这显然不是以前中供的味道。
后面有一件事情又让我感觉到了中供的味道。怎么讲，就是他的那种有情有义。
我当时想让区域经理去上海，然后找人谈了半天，没人去。后来我说，那好，不能全省里面调动的人不能晋升 M2，不能全国范围里面调动的人不能晋升 M3，在这样的前提之下，意味着你也可以不在全省范围里面调动，但是你做的在好，晋升 M3 没你。这个话就放出去了。
我当时是主要找了两个人谈；一个是大黄黄辉，一个是郭琨宽，我想调他们去上海。
黄辉跟我说，我 6 年了我没有在家里，6 年了我在外面，我买了新房子 6 年了，我加起来住了不到一个月，说能不能别让我去上海了。我说大黄我在任何时候都能理解你，但是今天这个组织可能就是要牺牲一些个人利益在里面，我们更需要每个人起来有更多一些的担当，我可以在这次调动之后，尽可能地再把你安排回原来的区域，但是今天上海我们确实需要人过去。
后来又找了郭琨宽，他那次让我挺刮目相看。他跟说，敏芝那我去上海吧，本来他也不肯去上海，我说为什么，他说你就别逼大黄了，我去吧。上海区域当时很难做，sales 很难管，业绩又不好。他就抱着到那边就是拿不到股票奖励，奖金也会少这种心态过去。
我觉得这种就是我们讲的有情有义，你不是拿公司资源来做这个，你是拿自己的利益来照顾别人。
所以，虽然我看到很多所谓兄弟情谊给团队带来的负面的东西，但我也看到了，至少在这件事情上，确实人与人之间的这种情感在这个团队里面是非常深的，我们只要好好的去引导，用这样的一个情感连接的话，是可以在团队中发挥正能量的。
因此，第一，我不否定兄弟情谊，第二，我也很喜欢有情有义，第三，我自己也是有情有义的人，但是我们任何事情都要有一个度。
兄弟情是共同成长
举个例子啊，我们那时候在做销售制度的改变，主管制度的改变。制度的核心其实是希望找到员工和公司组织之间的一个平衡点。我们不会一味地说这个制度要倾向员工。不是说我们对员工不好，而是我们知道你拿了不是你贡献的东西是拿不持久的。说白了点，我外面能找到 3000 的，我为什么给你 4000，我还得持续的给你 4000？当下我可以给你 4000，但当我发现外面 3000 更好用的时候，我还会用你的 4000 吗？
所以我们一直认为，一个好的公司制度是在于是否能够不断让员工的能力成长，今天拿 4000 的明天可以那 5000。这是一个好的制度。但在当时我们定这个销售制度的时候，很多管理人员来跟我们讲员工有多苦，我们员工今天怎么样，你也应该给员工加工资，今天他们受委屈了怎么怎么样。这就是兄弟情谊非常大的体现。
因为前面四年，这种案例太多了，你帮一个新员工签单，叫奖励 2000 块钱，你多带一个员工可能奖励 2000 块钱，每个人的那个东西都被价格化了，所以我说我们没了一年 4 个季度，一年 3 个季度拿不到奖金的磨练了，当我们的心态完全向钱的时候，你的能量就没有了，你的味道就没有了，所以我觉得那个时期是最可怕的。因而我就是坚持不给加钱，我觉得就是要让大家扛过这个阶段，然后靠自己的努力去更努力，你更努力你就会有成长，我们是有情有义，但是我们不能变成江湖情谊，什么叫兄弟情谊，就是你不能拿公司的资源做自己的人情，那个绝对不是我们提倡的兄弟情谊，我觉得我们那个时候把住了这个关，否则我们每一次的制度调整都会很困难，
我们中供的文化一直是有话说话，有事说事，说完事吵完架回头还是一样的兄弟，还是很好的朋友同事，这味道在让它慢慢的在变回来，大家心理负担没那么重，不用活的那么累，每个人都不可能对别人负责，连自己的孩子你都没办法对他负责一辈子，你怎么说对下面的一个同事去负一个这样的责任，但是不负责任就意味着你放着他不管，你作为一个主管你该帮他还是得帮他，帮他不光是说给他机会去呵护他，就算是打他骂他，给他创造一些磨难也是在帮助他成长，这样的大家在这样的一个过程当中，他们会慢慢的自己意识到这点，他们也觉得原来那种东西确实不可持续，而且弄不好就变乌合之众了，所以就慢慢的调整过来了。
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