企业管理掉过的坑 " src="/Upload/Images/2017110915/97876C41E81111D2.jpg" alt="图片来源：视觉中国" />
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创业企业管理的关键是什么？
一些创业者喜欢把美国公司的商业模式套在自己身上，比如“我是中国的 Facebook”“我是中国的亚马逊”或者“我是中国的 Airbnb”等等，很多时候是为有一个更好的传播和沟通效果，为了让别人能够更好地理解。融资的时候可以这样说，但是大家要记得，千万别把自己也忽悠了。
中国有中国的国情，很多时候文化、市场环境、消费习惯等等都是不一样的，所以很多时候国外的成功案例，可能仅仅只能作为方向上的指导，在市场上做什么，怎么做，有时候还是需要自己去摸索。
比如滴滴出行，我们都把它叫做“中国的 Uber”，但是实际上滴滴是一个高度适配中国市场的产品。虽然说都是基于分享经济，但是滴滴和 Uber 最大的区别就在于滴滴是靠整合出租车的资源起家，而 Uber 是整合社会闲散的车辆，也就是现在我们专车业务，所以说滴滴和 Uber 这两个公司的发展路径是不太一样的。
同时我们也可以看到，在中国市场里面很多一开始就在做专车市场的公司，在后面发展都不是那么尽如人意，我觉得这里面有两个非常具有中国特色的原因：
一是价格。因为在滴滴之前，大部分的中国用户打车都是习惯坐出租车，在线打车的习惯没有出来之前，用户不太可能去接受专车高昂的价格。
二是安全。 说实话，现在的专车模式，放在之前就是我们说的“黑车”，当时坐黑车风险还是比较高的，所以说很多用户都不是特别敢坐。
关于战略这个词，对于初创型的创业团队来说可能有点奢侈。我自己也看过一些文章，说战略对创业团队不重要，实干才是重要的。但是以我的经验来说，在你什么都没有的时候，不用去管战略；但是当你稍微稳定了，你的业务还有团队规模开始增加的时候，就应该挤出一些时间用来专门思考关于战略的问题。
因为在创业一开始的时候，人不多，可能就是一个“团伙”；但是我们毕竟要从团伙升级为团队，所以说这个事情没有战略是很难去做到的。在没有战略的情况下带着越来越多的人去蛮干，很有可能会踩进另外一个大坑里面。
所以说，我们需要分析自己的优势、劣势、精力、资源，建立足够差异化和垂直的定位。例如我们的主打是“安全”，所以说在这个定位上狠下功夫，然后把我们的产品做到极致，在市场上判断哪一块是战略的高地，然后排好自己优先的顺序。
这里我想强调一点，所有的核心团队都应该对战略目标有深刻统一的认知，这样可以避免企业走很多弯路。战略这件事情看似是一个浪费精力没用的事情，但是实际上当你业务发展的时候，它会节省你很多的精力。
如何规划创业团队规模？
我们经常说的就是，理想很丰满现实很骨感。我的建议是创业者在公司初创期的时候，要尽可能把事情想得小一点，明确好自己的小目标，然后踏踏实实的把产品、项目做好。这里面有一个关键，就是要控制自己所做事情的范围，但这个往往对很多人来说是非常困难的。
我曾经碰到过不少在大企业里面有丰富工作经验的朋友，他们在出来创业的时候，往往都会犯一个毛病，那就是——我需要先配人，然后做事。
我自己也是踩过这个坑的。我们在燕麦云融完天使轮之后，就着急扩大团队，但是后面发现效果并不是很好，最后我意识到，在创业公司里面和在大公司里面你当一颗螺丝钉是不同的，在创业公司里面几乎每个人都需要独当一面，所以人、团队是贵精不贵多，创业本身就是摸着石头过河的。
所以说创业公司在资源极其缺乏的情况下，我们需要用最小的成本进行快速的试错。
有一部电视剧叫《亮剑》，里面有一句话让我非常深刻“狭路相逢勇者胜”。
我觉得创业就是一场勇者的游戏，我自己的经验就是在创业的过程当中，需要不断的去突破自己所谓的舒适区，因为大家既然选择了去创业，就要多去尝试和学习更多的东西；在开展新业务的时候，尽可能先用现有的资源去尝试，把团队压缩控制在最小的程度，正所谓小船好调头嘛。
但是所有事情我觉得都不能走到一个完全偏向的位置，切忌不要因噎废食。虽然我一直说要把团队压缩到最小，作为一家公司，还是要建立起来有自己核心竞争力的团队，如果说现在的资源比较少，那宁把产品做得更加专注一点，大家千万不要把自己吃饭的家伙外包出去，这个坑我之前也是踩过的。
在很多年以前，我曾经把一个产品外包给外面的团队来开发，想着我可以更加专注于商业、市场、营销这些方面，但最后我发现，产品和项目最大的区别在于，产品必须做到最好才能够赢得客户的信赖，但是项目就完全不一样，项目是看预算吃饭，差不多就可以了，这也是为什么不能将核心产品外包出去的原因。
产品与市场的博弈，如何抉择？
之前我也介绍过，平时我在日常工作里给自己的定位不但是 CEO，更是公司最大的产品经理，因为我一直都坚信，技术型的公司一定是以产品为王，如果产品都不能通过自身的检验，就更谈不上后面的客户满意度的。
这是很有趣的问题——技术与市场销售之间是存在博弈的。
因为不是所有人都是以技术或者产品作为核心竞争力，在一些以市场、销售为主导的公司里面，大家通常认为，技术和产品不太重要的，只要有预算，交给谁做都一样。但市面上那么多的产品，为什么要选择你呢？所以说这些人可能他们最终的结论都会引导到以关系为主要生产力的偏向上。
在这个地方，我也是踩过坑的。因为创业不易，面对业绩、资本等等一些非常多的一些压力，在创业之初，我们在市场上会进行疯狂的拿单。随着我们的订单越来越多，产品却越做越杂，越做越乱。
后面我们及时调整了策略，定了一条规则：所有的销售人员必须和技术人员达成共识，才可以接这个单。无论这个单有多大，无论是什么客户，都需要技术跟销售一起确认。
我们接一个客户就服务好一个客户，有时候不是说你接单越多就越好的，特别是对于我们这种技术型企业来说。
在销售的过程当中，我们切忌为了促成更多的订单，进行一些过度的功能还有服务的承诺，从而给予客户过高的预期。一旦到后面兑现不了承诺，导致一个坏口碑的形成，最终得不偿失。所以说客户的预期是要有，但是我们不需要去给客户过高的预期，因为你吹得越大，你抬得越高后面会摔得越狠。
俗话说得好，客户就是上帝，但是作为技术还有产品型的公司来讲，在面对我们上帝的时候，有些东西我觉得也是需要懂得去取舍的，我们应该学会说 no。
这里面是有一个矛盾：一方面，如果我们一味的闭门造车，不去听取客户建议的话，是不可能产生什么商业价值的；另外一方面，如果我们只是一味的听取客户的建议，客户说什么我们就做什么的话呢，也会得到同样的结果。
这里面我们要做的是尽可能的去平衡。前面我和大家已经分享过了，找到自己的方向很重要的——明确什么做，什么不做，我们并不是所有的订单都接。
在我们现有标准化的系统里面，去硬生生的加入一些定制或者说其他的不相干的功能，我们要 Say no，我觉得创业者一个很重要的能力，就是学会在什么情况下去 Say no，比“做什么”更重要的是“不做什么”，建立自己的范围很关键。
与资本的角力，该注意些什么？
可能很多人会提这样一个问题，我之前讲了这么多关于产品、技术的东西，但有时候我们创业连吃都吃不饱，是没有资格说这些的，基本上我们什么单都得接，活下来才是硬道理。
我非常赞同这个观点，因为创业公司如果连活都活不下来的话，所有的理论都是白搭。这时候我觉得资本的力量也就能够显现出来了，这也是资本的价值。
我一直建议，技术型的公司如果有条件的话，如果你的技术还有产品特别好的话，是应该首先去考虑融资的，因为只有强有力的资本后盾，才可以给你足够的底气。
要找理解你业务的投资人。这句话可能说起来很容易，当有一些土豪拿着钱去找你的时候还是很容易踩进坑里面去。
我觉得所谓的志同道合，是说这些投资人不一定要是技术出身，但是必须得要对这个产品还有技术，就是对于这个类型公司的发展规律有客观的认识。如果说连这点基本认识都没有的话，拿到这些投资人的钱的时候，可能大家就真的需要三思了。
我曾经有两个朋友的就踩过资本的坑。第一个朋友，因为创业初期缺钱，一位私营的老板给他出资占到了绝大部分的股份。我觉得这是很多创业者都会面临的问题，没有资金有技术，可能其他的方面比如说商业、团队，包括商业模式的建立可能都不是特别的在行，这个时候遇到一个老板进来投资你是很容易接受的。
如果让外行进来，而且他又是大股东拥有绝对决策权，这个时候是非常危险的。后面我那个朋友的公司，可能因为市场开拓的比较不顺，外行的这个私营企业主在后面也就停止了投资，公司也就黯然收场了。
我的另外一位朋友，他的公司在创业之后就获得了一笔天使投资。但因为这个投资人是以短期财务回报为主要目的，但我朋友的产品还没有在市场里打磨出来，于是由于市场或是产品本身的一些困难，让这个投资人失去了信心，最后就要求强制撤资。
我们需要去善用资本，因为公司如果得到资本支持后，它会给公司带来发展所必要的资金支撑，还有一个用处可能大家之前没有想到，就是资本可以让团队更有凝聚力。作为创业公司来讲，这个是很现实的，创业公司的风险比较大，小伙伴们跟着你都非常的不容易，我们都应该去好好的珍惜，一家公司获得了资本的亲睐，可以让我们的创业团队信心加倍的投入到工作当中。
同时创业企业在引入资本的时候，通常还会得到期权设计、股权架构等等专业的辅导跟帮助，我觉得这些都是实打实的对于创业团队的好处。
技术型企业管理的心得与经验总结
第一，产品还有市场的策略要先行，我们需要先做定位，再集中进行打击。
第二，组织的慢扩张，我们需要想清楚自己做什么，什么能做，什么不能做，定好目标。
第三，创业要跨出自己的安全区，重视市场还有销售同时结合技术。还有很重要的就要接地气，千万不要浮在空中。
第四，管理、技术还有资本，这三板斧是企业管理者的必修课，特别是对于创业公司来讲的话。
网友互动
1、何老师好，对于产品型公司，最重要的是确立自己的核心，如您所述，核心业务自己把控，其它外包交给更熟练的上下游来做，你能提高市场满意度，又能节约成本。但是，创业者在讲述核心优势时所谓的核心又是泛泛的，如何去拨开枝叶寻找到最底层的核心呢?在这方面有没有什么方法或者经验可以借鉴呢？
何洋：你好，对于核心的话，我觉得首先还是要在创业的时候对自己有清醒的认识。我觉得兴趣是最好的老师嘛，还是要认清楚自己最擅长做的那件事情，如果说我在不擅长的领域里面去创业的话，我觉得你就很难能够说出自己的核心竞争力了。
我本科学的是计算机科学，研究生学的是商科，当时我的一些读商科的同学就面临这样的问题，因为那时候互联网正在兴起，很多人嗅到了这个商机，但可能他们的出发点又并不是技术本身，然后他们又想要进入这个领域，可能就会觉得技术不重要，商业才是最重要的，我觉得这个就本末倒置了。
2、“不要盲目崇拜还有跟风国外的市场”。因为您在国外比较久，能不能讲下国外哪些类型国内是可以跟的？希望具体些，从您的角度带我们了解下国外创业创新情况。
何洋：互联网的鼻祖在美国，很多美国的公司他们的产品形态也好，商业模式也好，都很创新，但这些创新要解决问题的重点我觉得还是要认清楚。
比如说电商是一个趋势，然后是打车，在线打车可能也是一个趋势，但也仅仅是趋势而已。看清楚了这个趋势之后，我们还需要去了解，比如说我们的市场在中国，中国的打车如果你一开始就上专车的话，大家可能是不太会接受的。我觉得要学习别人的精髓或者说他所做这件事情的本身吧，但是具体说怎么做，如何做我觉得还是要进行详尽的分析。
3、对于您说的第一条，我觉得是很赞同的，正所谓打仗先确立目标，出拳先确立方向。对于第二条，销售和产品的结合，不知能否展开讲一下。比如，产品的升级迭代自然是为了迎合客户需求解决上一代的不足，标准化模块确立的过程中，如何确定重点？或者构造标准化模块，样本的采集方面，有什么建议吗？
何洋：销售和产品的结合，我觉得重点就在于深度还有广度的问题。 因为我们燕麦云所处的是 toB 领域，我们的选择一直在一方面去做精做深。我们所有的东西都是围绕着安全来的，这个就是我们的基点，但是你知道，在市场里面可能客户的需求是多种多样的，一个产品可能也未必能够满足他们所有的需求。
这个问题我想表达的是，我们当然需要去听取客户的意见，因为他们的意见都是非常宝贵的，但是我们心里面得有一秆称，得有一把尺，是符合我们方向的我们就去采纳，我们去做更加深度的研究用来完善我们的产品。但是如果说他的需求有点偏离我们的范围或者说偏离我们的价值观的，这个的话可能我们至少在现阶段的话还是专注于垂直，所以说我们是会 say no 的。
4、关于云，不知道您是怎么做到在和阿里、腾讯这些云做竞争的？
何洋：其实阿里、腾讯这些公司，跟我们燕麦云做的东西还不太一样。因为我们本身燕麦云也是跟这些 BAT 巨头的这些云服务是合作的关系。
我举一个例子，比如说我们用的手机，阿里还有腾讯云这些是手机系统，燕麦云是 app，我们是相辅相承的关系。我之前讲过，做产品要专注，这就是专注的好处。因为我在一个点上去垂直下去了之后，我的 app，我的应用，我的整个燕麦云，它是非常能够符合客户的一些深度的需求的。
5、何老师，请问技术人员和销售人员创业，您认为二者各自的优势是什么？
何洋：技术跟销售这两个是密不可分的整体，所有的成功的公司，都不可能把这两个东西分开来去对待的，只是说我们在一开始创业的时候，创始人是偏向技术的，或者偏向销售的。各自的好处相信大家也都看得很多了，如果是技术为主导的话，他可以很快速的把 demo 或者原形能够做出来，能够很快速的去实现产品。销售的话，他可能更擅长人脉关系或者对外的拓展，可以很快速的把你的产品卖出去，甚至说有一些好的销售，可能产品都没出来的时候就可以卖出去，这个是他们两个各自的一些优势吧。但是真正的答案是什么？这两个一定要在一起组合起来，这个才是真正的答案。因为这两个绝对是密不可分的。
6、这两年人工智能创业火爆，我们看到很多大公司的研究院 leader 或者科研院所的教授，自己带着团队和专利出来创业，甚至投资人找到他们给他们钱支持创业。您认为 AI 领域创业，是高校可研院所的“学院派”还是大型企业出来的“工程派”机会更多，成功可能性更大呢？
何洋：人工智能这个话题在最近也很火，我们燕麦云也有相应的涉猎。至于你说哪一派会比较好一点，我觉得还是要强调，所有的产品都要回归于原点，那就是科技以人为本。我觉得谁能够最终真正创造出来一些能够有价值的，能够服务于人类，能够服务于我们用户的这样人工智能的产品，我觉得他就能成功，而不是所谓的哪个派别会成功的问题。
7、在互联网公司，“销售”的概念不是很直接。我们看到很多初创公司都是产品经理或者研发人员牵头做起来的，却基本很难见到运营出身的创始人创业获得很大成功（有种观点，认为互联网运营也是和销售相关的岗位），这个问题也一直让我很困惑，我们偏营销、运营出身创业，如何有效牵引研发和设计产品人员，将企业打造成型呢。
何洋：关于偏向运营的人去创业，这个不是我的专长，可能我懂的不是特别多。但是我是觉得说，说到底在创业这件事情上还是要怎么去能够有一个很好的执行团队，明确自己的目标。因为一个人不可能完成所有的事情，所以说只要找好自己的定位，能够明确目标，我觉得那就可以去做。如果说大家都有一样的目标，我觉得 why not。
8、结合以前实际工作中的问题：to B 端，政企市场，很多产品尤其是软件解决方案需要接纳客户大量的定制需求，这一点肯定也是销售人员和研发人员之前不可避免面临的问题。燕麦云的解决方案是如何适配十几万政企客户的个性化需求的？
何洋：这个可能就是 2B 市场的特点，因为在企业里面，它有很多的上下游，因为它关联了很多公司。好的口碑，真正有价值的产品，我觉得是很容易能够去传播给别人的。
关于个性化需求这个问题，问的挺好的，这就是我们为什么做产品要专注最主要的原因，因为我们把一件事情做好已经非常不容易了，当客户认可了我的价值，认可了我安全的价值之后，可能会有定制的需求的话，这条路也算是能够趟过去了。我已经验证了我这个模式的成功，那么这时候去找人也好，找合作伙伴也好，一起去满足更多客户定制化的需求，因为我的第一步已经走出去了，而且我的第一步走得很坚实，这个我觉得就是专注的意义跟专注的价值。
9、现在互联网一个主流发展方向是生态圈的模式，燕麦云是否也会走这种模式呢？
何洋：生态圈它确实是现在非常流行的一种互联网公司的后续的发展模式，我们后面也不排除会走类似这样的模式。但是在这个之前，我们希望能够更加的专注，能够更加的专注在我们的领域——安全，把这根钉子能够扎得更深一点，然后再去考虑一些横向扩展的问题。
10、对于客户的需求扩大怎么处理这个平衡？
何洋：我觉得重点是对于客户预期的管理。比如说一个客户，他可能是一次性的客户也可能是多次的客户，你在第一次的时候就要管理好客户的预期。
之前我也分享过，并不是说你的订单越多，你的口碑就会越多的。还是要专注，一个好的正向的口碑可能比好几十个订单却有客户的坏口碑要好得多。
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何洋是英国华威大学（WARWICK）计算机科学学士，伦敦大学学院（UCL）与伦敦商学院（LBS）技术企业硕士，深圳市孔雀计划成员。他在留英期间曾与中科院合作完成了全球只有 3 家公司掌握的虹膜识别核心技术
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