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本文来自“中信出版社”
脸书（Facebook）、谷歌（Google）、Salesforce（ 一家客户关系管理软件服务提供商）、优步（Uber）、威睿（VMware）、Netflix（一家在线影片租赁提供商）、宜家（IKEA）、Birds Eye （世界冷冻食品巨头）、5-hour Energy（一家饮料公司）和皮克斯（Pixar，专门制作电脑动画的公司），这些全球知名企业的共性是什么？
苹果公司（Apple）和具有 165 年历史的康宁（Corning，全球玻璃领导厂商）之间有什么共性？
当微软在 Zune（便携媒体播放设备）、微软移动操作系统、必应浏览器和微软商店上赔了数十亿美元的时候，微软不断重复的低级错误是什么？
为什么有些创业公司能发展壮大，而有些只是昙花一现？
为什么 ELVIS（一家电子安全产品制造商）不仅是行业巨头， 还是品类王（category king）？
从这些问题的答案中，我们能找到企业长青的密码吗？
发现、发展和主宰提供新产品和新服务的新品类，是解答上述问题的关键。
市场上没有冷冻食品，因为消费者根本不知道自己有这个需要
品类王并不是新事物。20 世纪 20 年代之前，世界上并没有“冷冻食品”。克拉伦斯·伯宰发明了“冷冻食品”，并以自己的名字命名公司。和古往今来的许多行业缔造者一样，伯宰是个门外汉。1886 年，伯宰在纽约的布鲁克林出生。他家在纽约州东南部的长岛有一座农场，他在那里生活了很久，并爱上了动物标本剥制术（那个年代爱好这个的孩子不多）。这让他后来成了政府部门的博物学家。因为这份工作，他最终去了加拿大东北角的拉布拉多。在那里，他看到因纽特人捕鱼后把鱼扔到冰上，让鱼瞬间冻住，以锁住鲜味。伯宰回到美国之后，他尝试用干冰块冻鱼，又发现蔬菜也可以冷冻。于是，他创建了一家制作和销售冷冻食品的公司，最初叫 General Seafoods（意为“海鲜汇”）。
当伯宰建立公司之后，他发现需要自行设计和创造“速冻食品”这个品类。因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。市场上没有冷冻食品，因为消费者根本不知道自己有这个需要。于是，他为铁路发明了冷冻车，向铁路运营商兜售自己的理念；他为食品商发明了冰柜，告诉他们食品销量会提高；他还说服杜邦发明玻璃纸。他把速冻蔬菜定位成和罐头食品不同的产品，并投放广告大力宣传。伯宰的投入在 20 多年之后才收回，但建设和主导一个品类需要时间——而且那时需要的时间远比现在多。当然，近一个世纪之后，Birds Eye 仍然是冷冻行业的巨头。
优步创始人和克拉伦斯·伯宰之间的共性比你能想到的多
优步是这几年新出现的品类王。就在几年前，我们还面临着一个老大难问题：在众多城市，出租车服务很糟糕。走上街头打车时，你不知道要等多久，甚至不知道能不能等到。但是，似乎也没有别的方法能帮你立即打到车，所以我们也习以为常。然而， 我们没有意识到，随着科技的发展，新的解决方案呼之欲出。
2008 年冬天的一个晚上，巴黎下着大雪，来这里参加欧洲技术大会的特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）站在路边打不到出租车，他们渐渐被雪淋湿，越来越冷。卡兰尼克和坎普都是非常成功的科技企业家：卡兰尼克创建了 Red Swoosh（一家在线内容传输公司），被阿卡迈公司以2 000 万美元收购；坎普更成功，他创建的 Stumblez Upon（一种社交化网页推荐引擎）以7 500 万美元卖给了易趣。当时他们正在寻找新的创业方向，也计划一起做。当他们在巴黎街头挨冻受挫的时候，他们想到了如何解决打车难的问题。当时苹果手机问世不到一年，但它已经改变了人们思考移动技术和服务的思路。卡兰尼克和坎普想，为什么人们不能掏出手机、一键打车呢？
回旧金山时，他们又遇到了打车难的问题。在那个小镇打车的难度，和在拥挤的夜店引起酒保注意差不多。因此，2010 年夏天，他们在旧金山推出了打车软件服务。像现在上千万用户知道的那样，通过一款手机应用软件，乘客就能向司机一键下单，并显示自己的位置。司机——不是出租车司机，而是私家车司机，能看到派单信息，并选择接单。软件系统会保存用户的信用卡信息。这样，付款对司机和用户来说都是便捷、安全的。卡兰尼克和坎普最初给这个服务取名“优步出租”（Uber cab），后来只保留了“优步”（Uber）。仅仅半年后，许多投资人就上赶着给优步送钱：标杆资本（Benchmark Capital）给优步投资了1 000 万美元；说唱巨星 Jay-Z 和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯等名人也投资了优步。优步从旧金山逐渐向其他城市扩张。随着业务的发展，优步做了一些至关重要的事：通过公司结构和服务设计、宣传和与出租车公司对抗，它让人们意识到打车难的问题存在已久——如今优步找到了新的解决方案。每次出租车行业试图阻止优步，都反而会让更多的人知道优步。在伦敦，出租车司机通过罢工来抗议优步。每当这时乘客无法打车时，他们便注册优步，以罢工前 8 倍的价格叫车。在完善服务、发展壮大的同时，优步定义了行业新问题，给公众留下了深刻的印象。
2014 年，投资者对优步的估值似乎高到了离谱的地步。2014 年 6 月，优步的估值是 170 亿美元。到 2014 年 12 月，这个数字变成了 400 亿美元。6 个月之后，优步的估值超过 500 亿美元。如果你只看优步当时的业务情况，一定会觉得那些投资者疯了。但是，如果你着眼于优步准备解决的巨大问题，就会发现，从长期来看，400 亿或 500 亿美元的估值似乎还低了。优步在创造一个前所未有的行业，同时让人们知道—优步特别了解现存的交通问题，可以提供优质的解决方案。几年前，打车软件市场并不存在，是优步创造了它，并成为行业领军企业。投资者看中的是， 这个新行业的潜力和优步在未来长期具有的竞争优势。2015 年， 优步仍然是私企。这意味着，尽管名声在外，5 岁的优步还在新行业开疆拓土。我们的研究数据显示，智能类公司往往在行业起飞阶段上市—通常是公司成立6~10 年后。
对于地球上最聪明的海盗、梦想家和创造者来说，颠覆从来不是目的，创造才是
创造新品类的企业最能打动人心。它们带给我们全新的生活、思考和经营模式，大多数时候解决的是我们尚未发现的问题—或不重视的问题，因为我们从未想过还有别的办法。在优步出现之前，我们打车得站在路边伸出一只胳膊示意，这相当危险。有了优步之后，过去的那种打车方式就显得有点儿傻了。
品类王不只是发明点什么再卖给消费者，它们制造的产品或提供的服务不只是对现有商品或服务的逐步改进。最打动人心的企业卖的不是“更好”，而是“不同”。它们给世界带来新的产品或服务品类。通过一种全新的视角，它们改变了我们对世界的现有看法，它们让之前的做法显得过时、笨拙、低效、昂贵或麻烦。
我们听到很多有关“颠覆”的故事。在技术行业，“颠覆” 是个神圣的词。一听到别人说起这个词，你就该顶礼膜拜。但是，破坏不是目的，它只是副产品。传奇性企业无一不创造了具有强大市场号召力的新品类。消费者拥抱新品类，是因为新品类对他们有价值。有时候，人们抛弃一个旧品类会导致该品类的衰败。在这种情况下，新品类的确颠覆了旧品类。但是，对于地球上最聪明的海盗、梦想家和创造者来说，颠覆从来不是目的，创造才是。猫王无意颠覆爵士，他只是创造了摇滚—源自他内心的音乐；摇滚并不是比爵士好，而只是与爵士不同。然而，随着时间的推移，由于年轻听众喜欢摇滚，他们抛弃了大乐队爵士和低吟浅唱的爵士歌手。颠覆爵士乐只是猫王创造摇滚乐的副产品。
有时候，急速发展的新品类并不具有颠覆性。爱彼迎（Airbnb）创造了按需预定民宿的新模式，但包括它的 CEO 布雷恩·切斯基（Brain Chesky）在内，目前没有人敢说它将引发酒店业的崩溃。
我们所说的品类王是创造、发展和主宰新品类的企业。但是，品类王并不一定是最先提出创意或获得专利的企业。企业单凭制造一个炫酷产品是无法成为品类王的。品类王需要同时设计伟大的产品、公司和品类。品类王有意识地定义和发展自己的品类，将自己打造成长期主宰该品类的企业。
有时，技术行业会陷入对创业公司估值飙升的大肆宣传。但是，和颠覆一样，估值只是结果，并不是目的。10 亿美元的企业估值不大可能是一个品类王的追求。无论经济大环境是好是坏，对于一个正在创造、发展和主宰新品类的品类王来说，10 亿美元的估值通常是偏低的。
品类王定义了它正在解决的问题，因此它在品类中的地位几乎是不可撼动的。消费者对它特别忠诚。这就是为什么微软投资 10 亿美元打造必应浏览器， 却无法侵蚀谷歌在搜索引擎领域的市场份额。如果不是品类王自己出错，任何试图动摇它地位的努力都是徒劳的。
我们研究的是成为品类王的战略
采取这样的战略不能确保你成为品类王，但是能帮你提高成功的概率。我们认为，与其他方法相比，这种方法至少会让你做得更好。与我们将要说明的一样：在经济繁荣时，品类王战略是重要的、有效的。也许，在经济衰退重创竞争对手时，品类王战略更重要。一些伟大的品类王正是在经济最糟糕的时候崛起的：谷歌崛起于互联网泡沫刚刚破灭的 2000 年早期，爱彼迎崛起于 2008 年金融危机发生时，伯宰崛起于大萧条时期。
大多数品类王是品类创始人千载难逢的成就。极少人能成为品类王创造大师，乔布斯算是一位，尤其是在他第二次掌舵苹果公司期间。他主导了三大重要行业的创造：数字音乐（通过 iPod 和 iTunes）、智能手机（iPhone）和平板电脑（iPad）。埃隆·马斯克（Elon Musk）将特斯拉打造成电动汽车品类王的同时，还将 SpaceX（一家太空探索技术公司）打造成私人太空游行业的巨头，不可思议。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）先将亚马逊打造成在线零售品类王，再通过 Kindle（一款电子书阅读器）成为相应的品类王，又通过云计算服务（AWS）成为相应的品类王。
如伯宰一例中所述，品类王并不是相关时代的技术产物。1983 年，克莱斯勒（Chrysler）推出小型货车时，它创造了私家车品类并主导了 30 年。鲍勃·皮特曼（Bob Pittman）的 MTV（音乐电视）和泰德·特纳（Ted Turner）的 CNN（美国有线电视新闻网）也曾经是品类王。1958 年，波音通过推出 707 创造了喷气式客机品类。
有时，品类王甚至不是商业巨头，但是它们定义并改变了我们某种生活方式。彼得·德鲁克（Peter Drucker）是现代管理学之父，当然，正如我们之前提到的，猫王是摇滚乐之王。这些人不只是比前人更好，而是与前人不同。
最后，硅谷或美国不是品类王的唯一发源地。跨国品类王来自世界各地：全球独一无二的家具家居用品巨头宜家引领了价格亲民、美观时尚和自己动手组装家具的潮流，它源自瑞典小镇阿姆霍特；网络电话领域的品类王 Skype 来自爱沙尼亚；为软件开发团队提供协同技术支持的品类王 Atlassian（一家企业软件公司） 来自澳大利亚。在一些领域，文化差异和国家边境为地区性品类王的出现提供了机会：阿里巴巴将自己定义为中国的亚马逊成为品类王；弗利普卡特（Flipkart，印度最大的电子商务零售商）在印度做了同样的事。它们没有定义或发展在线零售品类，但以一种不同的方式开发和支配了各自巨大的国内市场。
总之，与守株待兔相比，任何时期—上行期、下行期或平稳期—都是提高竞争力的好机会。与其靠运气，不如像品类王一样思考。这才是你提高成功概率的好办法，也正是我们所说的“做大”。
中信出版社，2017 年 9 月出版
原书名：Play Bigger: How Pirates, Dreamers, and Innovators Create and Dominate Markets
作者：[美] 阿尔·拉马丹（Al Ramadan）
[美] 戴夫·彼得森（Dave Peterson）
[美] 克里斯托弗·洛克海德（Christopher Lochhead）
[美] 凯文·梅尼（Kevin Maney）
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