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10 月 10 日，由 GGV 记源资本举办的 2017 Evolving Lifestyle 生活变革大会在北京东区故事馆举行，京东战略与投资负责人常斌发表了有关新零售变革的演讲。
在演讲中常斌表示，过去的十年是属于电商的十年，在更早之前，从商品为王，到沃尔玛的以渠道为王。每一次消费时代的变革无不是利用技术进行推动，在沃尔玛的变革中，沃尔玛率先采用了信息连接方式，率先建立了中央仓储和中央供应链物流，所以就能够实现沃尔玛的高速发展。
而电商亚马逊的出现则通过互联网技术，更好的链接了用户，把传统货架变为了无人货架，从而进一步的下降成本和效率提升，所以零售行业中，每一次的革命，想成为最后的赢家，一定是在成本效率，还有用户体验上得到巨大的突破，所以无论零售业态怎么改革，最终衡量的标准依然是成本、效率和用户体验。
除此之外，常斌还对目前许多新的零售业态的投资机会发表了看法。
常斌表示，互联网之所以在过去十年电商有这么快的进步，就是因为互联网有特别好的规模经济效益，从1-10，10-100 往上叠加。而在线下的场景中只用互联网的思维则存在比较大的问题，在这之中的关键是在于创业者是否具有足够强大的运营能力。
常斌认为，在今天，任何一个线下创业如果不能考虑在线上有一个非常好的方案，单纯的通过线下的推进，是没有办法实现本质的突破的。同时，如今很多的 VC 投入这个战场，抱着一本万利的心态，来谋求 10 倍、100 倍的回报。但是今天的线下零售是现象级增长而不是指数增长，VC 要求高投资回报的是不是最合适的资本形式，这是一件值得思考的事情。
同时，现在中国涌现出了一系列新的品牌，出来的新品牌就像小朋友一样，互联网大致都在跟同年级的学生在竞争，今天都做无人货架。今天想做一个奶制品，而这些新型的创业，与互联网品牌的竞争就像是在跟成年人竞争。
除此之外，目前品牌的形势发生着显著的变化。一些品牌供应链，比如像酒、食品，再天然的品牌属性，和 IT 的品牌互换，是否是最好的方式。而如果换到对基础设施的建设，重新做供应链，做物流，改变商品结构，到了最后大家会发现，投入了几亿美金只达到了一个中等经销商的水平或者便是今天看到的大量是 2B 模式。
以下为演讲原文：
常斌：大家早上好！很荣幸今天来到 GGV 的活动。我来自京东，在京东负责京东的战略与投资。我也差不多做了有十年的投资，跟 GGV 都有很多的合作，我们在过去合作了非常棒的一些公司。今天当我们站在一个新的零售时代的时候，我们还是非常期待能跟 GGV 还有 GGV 的朋友们一起能做出更多更好的东西。
正如刚才主持人介绍的，在过去的一年多，突然零售在此变得非常的热乎，大家认为会有一次新零售，或者新一代的零售革命机会出来。无论是大公司、小公司、创业者、投资人都非常的激动。当我们整个来看，我们展望一个新零售时代的时候，我们就要来看到底什么是“新”？每一次的变革“新”到底在哪里？我们找机会看了一下过去零售一百多年的演进。从一开始以商品为王，那个时候以 Walmart 一直到以渠道为王。每一次消费时代的变革无不是技术去推动的。大家有机会可以去看一下，当我们读沃尔玛创始人创造出这样一个奇迹的时候，是因为沃尔玛三位老先生率先引入了信息连接方式，率先建立了中央仓储和中央供应链物流，所以就能够实现沃尔玛的高速发展。我也想跟大家用一个例子来证明，一旦拥有了这样一个能力。当时在沃尔玛的时代，之前有一个零售霸主叫 Kmart，当时是沃尔玛的 40 倍。但是在短短的四年之内，当沃尔玛掌握了信息技术以后就已经超过了 Kmart。而到了一个新的时代，我们看到亚马逊对沃尔玛的超越，是因为亚马逊提供了无线货架，互联网的技术给了亚马逊一个更好的连接用户的机会。我们说每次零售业的变革都是技术演进的结果。
而当我们观察中国市场，我们觉得每十年正在发生一次显著的变化，我自己非常有幸经历了在十年前，大约在 2007 年的时候经历了京东的A轮投资，在那个时候中国的电商仅仅还是一个概念，而那个时候有太多的不方便，大家把它更当做一种边缘的新奇的方式，而那个时候像京东、阿里巴巴这样的公司致力于去建立起整个行业的基础设施，建立起平台，建立起物流体系，建立起高效的支付体系、信用体系，所以才有了过去，过去电商发展的十年，今天中国上一代的电商，这几家公司已经涨成几百亿、几千亿。到今天这个时点上，原来为这些电商所独有的能力正在不断的下降，电商原来拥有的飞机大炮一样的能力，正在被迅速的基础设施化和民主化，大家获取越来越容易。同时，就像小鹏刚刚提到的，我们的线下非常落后，而他们正在使用这样的一些基础设施。当我们大家今天再提到像京东、阿里巴巴这样一些公司的时候，可能大家还会觉得我们是一个零售商，我们是一个零售的平台，但是在我们眼里，像这样一些公司正在变成中国全新的基础设施，原来是这样的一个平台，只是销售渠道，只是零售的平台，只能做某种品类，但是今天其实是正在把自己的交易场所、管理工具、支付工具、营销工具、履约方式等等所有的东西拿来不仅跟线上的合作伙伴来分享，跟全球的合作伙伴来分享。无论我们今天在提新零售也好，还是京东提到的第四次零售革命也好，我们认为这是本质上的零售变革。零售业之前经历了百货、连锁、超市，而这一次新零售革命我们看到技术会更加个性化、智能化，未来零售会变得无界。原来都需要去一个中心化的地方去达成交易，而现在入口变得无处不在，到处都可以变成交易的场所。大众市场要满足主流市场到更多的去提供精准的人群服务。在京东也有一个是我们特别笃性的，无论业态怎么去演变和往前发展，有一个标准是不变的，因为在零售里的成本、效率和用户体验是衡量所有变革最终极的标准。大家可以看一下，在之前每一轮的变革，在沃尔玛出现之前，百货业的毛利一直在 40%-50% 以上，沃尔玛成功的把这个推进到了 20%，这意味着效率的大幅提升和成本的大幅下降。而电商对线下又是一次进一步的成本下降和效率提升，我可以举一个例子。比如说京东，京东目前做到的费用率是 10% 出头，这个是在全球所有的零售商放在一起依然还在非常前列，基本是最低的水平，而且从周转率上，我们从效率的角度，传统的零售商大致需要 60 天、90 天甚至 100 多天去周转，而京东在这么大体量里，存货的周转率大致在 40-50 天的水平。每一次的革命，想成为最后的赢家，一定是在成本效率，还有用户体验上得到巨大的突破。京东在 700 个城市做到了当日达和次日达，这是一个新的全球性的标志。特别有意思的是，2014 年 5 月份去纽约参加京东的上市敲钟仪式，在纽约的地铁里亚马逊打的广告是如果你买我们的产品会享受第二天送达的服务。在今天中国这么幅员辽阔的面积上，实现了 200 多个城市当日到达。从那个角度来说，在用户体验上，在那个时刻我们已经达到了实际水平，在今天我们依然看到了巨大机会超越。京东正在不断的把这个往前推动。在这点上，无论是零售业态怎么像前演进和变革，最终衡量的标准是成本、效率和用户体验。
在这样一个伟大的浪潮里面，像京东这样的公司怎么思考，怎么布局，今天也可以做一些分享。
今天像京东已经不完全只是一个电商，正在把自己下一个阶段目标定义为零售基础设施，基础设施就意味着需要有更多的生态合作伙伴来利用，来帮助他们成长。京东致力于把自己的核心能力打开，我们的供应链、物流、数据、交易平台等等。比如说供应链，京东今天一共运营有 700 万平米的仓库，在这里面放置一些商品，在未来三到五年达到 2000 万平米，不仅是满足今天3-5 亿 2C 用户，完全可以满足整个社会商品的周转和流通，来让效率提高成本下降。还有我们的无流，不只能让自己的订单当日达、次日达，更多的让合作伙伴当日达。我给大家讲一个京东和沃尔玛合作的例子。在沃尔玛 200 多个门店里，差不多有几千单在线上预订，通过京东和达达物流送到对方的家里。即使是线下的商业也可以享受到这样的服务。接下来京东会和腾讯一起变成新零售的基础设施，如果大家最近关注微信和腾讯的整个变化，其实微信正在快速的 OS 化。无论是今天里面的 CRM 系统、广告系统还是小程序，腾讯是京东目前最大的股东之一，京东会和腾讯一起来携手为合作伙伴提供一个基于全渠道线上线下的商品、会员、营销的服务。在具体的业务上，在京东里会有几个业务是目前跟整个新一代零售有关的。我们从原来的 2C 销售变成 2B，利用京东的优势，服务全国 100 多个便利店，我们会打通线上线下的数据和会员来实现新的用户体验。生鲜也会在今年年底前开业。随着整个业内的深化，京东还会涌现出更多的新的业态。
今天这里有很多投资人，还有很多创造者，面对这样一个伟大浪潮的时候，其实就像我们十年前在经历电商这个浪潮的时候，我们会觉得非常兴奋，但是我也希望来跟大家稍微讨论一下，在这样一个浪潮里哪些是非常好的，长期的黄金机会，哪些也有可能是民营的。以我个人的观察，最近大家会发现非常猛烈的趋势是，似乎我们原来线上的商业者大踏步走像线下开辟新的业态。互联网之所以在过去十年电商有这么快的进步，就是因为互联网有特别好的规模经济效益，从1-10，10-100 往上叠加。如果只用互联网的思维就这么加，我觉得这可能会是比较大的陷阱，也需要非常大的运营能力。今天任何一个线下创业如果不能考虑在线上有一个非常好的空军方案，单纯的陆军是没有办法实现本质的突破的。今天我们有很多 VC 投入这个战场，说我也来像投互联网一样，看看能不能一本万利，看看能不能 10 倍、100 倍，但是今天的线下零售是现象级增长而不是指数增长，像 VC 要求高投资回报的是不是最合适的资本形式？我们相信中国会涌现出一系列新的品牌，出来的新品牌就像小朋友一样，互联网大致都在跟同年级的学生在竞争，今天我们都做无人货架。今天想做一个奶制品，想做副准，是在跟成年人竞争，到底有多大胜算？品牌的形势发生着显著的变化。一些品牌供应链，比如像酒、食品，再天然的品牌属性，还有 IT 的品牌互换，到底哪些是更好的方式。也有很多人说基础设施的建设，最近我们看到了很多创业项目和投资，这个供应链不行，我们重新做一个供应链，我要改变物流，我要改变商品结构，但是最后大家发现，投入了几亿美金达到了一个中等经销商的水平。以及今天我们看到的大量是 2B 模式。
今天的道路是光明的，但是我相信也是非常曲折和漫长的。当我们站在这样一个，以我过去在投资领域，京东从 1 亿人民币销售的小公司，变成 1 万亿的交易平台，这样一个万倍增长的趋势，而今天我们可能又一次站在了一个新一代零售革命的门口，这是我们共同的机会，也有赖于我们一起探讨，作为京东我们非常期待能把我们的能力分享出来，跟大家一起成长，一起变大。谢谢！
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