每天早上，冯鑫都会在他的办公室打坐一段时间，短则十五分钟，长则半小时，这一习惯冯鑫已经坚持了多年。“最主要的是定，让自己安定，偶尔也会想一些问题。”
打坐完后，冯鑫才以暴风集团创始人、董事长的身份，开始一天的工作。作为一家互联网企业的掌舵者，冯鑫的办公室颇具特色，二十多平米的办公室有些空荡，落地窗前的木质长桌、靠墙放置的简易木质沙发、茶几构成了全部装饰，任何与办公有关的设备都不曾出现在此。
“东西少的好处就是可以经常让脑子处于干净状态。”冯鑫说。
与内部环境的清静相比，暴风面对的外部环境并不平静。随着贾跃亭创立的乐视生态“崩塌”，和乐视有着类似发展路径的暴风集团，也成为外界关注的焦点。
9 月 21 日，冯鑫接受了新京报记者专访。对于外界认为暴风和乐视生态很像的说法，冯鑫称乐视的核心问题是手机、汽车、电视业务三件事，而这三方面“暴风一个都没占”。
他称自己是“蹭着角落生活的人”，不喜欢站在舞台中央。相比于贾跃亭的“蒙眼狂奔”，他认为自己更加理性。
被乐视危机波及
“暴风没有一个很强悍的业务”
被乐视危机波及，冯鑫将此视为创业以来面对的第四次压力（前三次为创业找不到合伙人、断网事件和 IPO 暂停）。在接受新京报记者专访前，冯鑫已经在多个场合解释暴风与乐视的不同。
冯鑫与贾跃亭，都是互联网视频行业的知名人物。2004 年，贾跃亭创立在线视频网站乐视网。一年后，冯鑫也踏上创业路，创办播放软件酷热影音，并在 2007 年收购暴风影音。
2010 年，乐视网登陆创业板，成为A股第一家视频网站上市公司。此后几年，在贾跃亭“蒙眼狂奔”的口号下，乐视搭建起了一个庞大的生态版图，将业务线延伸至影视、电视、汽车、手机、VR、金融等各类业务。
这一期间的暴风，仍然处在等待 IPO 审批的“煎熬”中，直到 2015 年 3 月登陆创业板。暴风上市后，冯鑫将其发展战略定位为 DT 大娱乐，这一战略涵盖娱乐内容、用户平台、商业三部分，涉及智能硬件、软件、影视、体育、动漫、小说等多业务。
相似的生态模式，在乐视模式出现危机后，压力传导到暴风，“暴风是不是下一个乐视”的疑问出现。
“生态有点像这事没什么可说的，今天所有互联网公司的生态都有点像，大伙儿都知道用平台是获客方式之一，用户需要消费内容，消费内容过程中你要去盈利，所有人都是一样的。”冯鑫表示。
2015 年暴风上市，冯鑫在接受媒体采访时对乐视的评价是“不太看好其模式”。而在 2016 年他表示，“乐视和我们的逻辑，相同程度非常高。”对于乐视涉足的一些领域“我们应该义无反顾地学习”。
对于此次为何会被乐视危机波及，冯鑫坦承：“暴风到今天为止，没有一个很强悍的业务。尽管暴风魔镜和暴风 TV 做得非常好，但到今天，还不是非常结实。”
暴风半年报显示，今年上半年实现营收 8.3 亿元，同比增长 67%，但净利润为 1572 万元，同比下降 17%；资产负债比已达 71%，负债总额超 17 亿元。而上市后暴风重点发展的电视、VR 业务，目前还处于投入期，暴风魔镜因业绩亏损已剥离出上市公司体系，暴风统帅上半年虽带来 5.6 亿元营业收入，但净亏损 1.29 亿，同比扩大 63%。
与贾跃亭将乐视七大生态视为乐视不可动摇的根基不同，冯鑫并没有执着于建立暴风生态。在其原本规划的收购影视明星吴奇隆的稻草熊影业失败后，对于内容生态，冯鑫有过反省。
“并购被否后的半年，我时不时拿这件事来鞭策自己，当时虽然是看到了一个内容流量的机会，但也因为上市后有点膨胀了，时机并不好。”冯鑫说，现在暴风的能力只能做影音、电视、VR，内容这块有就有，没有就算了。
错过在线视频风口
“战略判断和对融资的理解不够”
如果能够及时获得资金支持，冯鑫认为自己能够更成功，能干的事情会更多。
因为资金不足，暴风已经错失在线视频的机会。2007 年，在线视频播放崛起，暴风影音主营的本地播放市场在严重萎缩，各大视频网站开始大量购买内容版权，争夺用户资源。
“我的战略判断和对融资的理解不够，2007 年其实暴风的融资环境是非常好的，但当时刚刚创业，当时的心态觉得融别人钱要还的。”冯鑫说。
“如果我今天发现这是对的机会，我是一定会抓住的。”错过在线视频的发展机会后，暴风被其他视频网站拉开距离，创始团队也开始出现人员流失。“那批人如果留下来，大部分都会非常厉害。出现这种问题我觉得主要是我并没有意识到这是管理，只是大伙儿一块出来做事而已。”冯鑫说道。
资料显示，2006 年 10 月和 2007 年 4 月，暴风影音先后从 IDG 获得 300 万美元和 600 万美元的投资，直到 2008 年 12 月，才再次拿到由经纬中国主投、IDG 跟投的 1500 万美元。而优酷从成立到提交上市文件，共获得五轮融资，融资金额为 1.6 亿美元和 1000 万美元技术设备贷款。
“当视频行业的竞争进入到手机移动时代时，版权变成了最大的竞争武器，那个时候暴风就进入一个停滞不前的状态了。2013 年年底的时候，我们就开始给暴风找出路，原地找出路是不可能了，我们需要一块新的屏，那时互联网电视还没多少人做，我们认为是未来的趋势。”冯鑫认为一个新的机会摆在他面前。
冯鑫考虑发展暴风电视的时点，也正是乐视推出乐视超级电视的时候。
2012 年 9 月，乐视成立乐视致新，8 个月后，第一款乐视超级电视面世。
对于进入电视行业是否是受到乐视的影响，冯鑫并没有给出正面答案。“我不知道我是不是看了它（乐视电视），但是那并不是特别重要。”
在冯鑫有了做电视的想法两年后，暴风统帅才注册成立，暴风的第一款互联网电视更是在 2015 年 12 月才推出。此时乐视超级电视已经依靠低价营销策略，全年完成了 300 万台的销量，累计销量达到 500 万台。
钱，成为了冯鑫无法抢滩登陆这一市场的重要原因。2013 年全年，暴风营收 3.25 亿元，净利润仅 3853.73 万元。“做电视机你不拿两个亿基金，你就不要去完成第一批生产了，那个时候对暴风来说做不动的。”
一个更为直观的数字是，上市至今，暴风各业务线获得的融资额为 16 亿元。上市后的乐视网，则是资本市场的“宠儿”，各生态业务融资不断。据不完全统计，乐视系企业近几年融资超过 700 亿元。
9 月 20 日，暴风集团披露和如东鑫濠达成投资意向，如东鑫濠拟出资 4 亿元增资暴风电视业务子公司暴风统帅。一天后，暴风发布公告，东山精密同样有意向暴风统帅增资 4 亿元。
根据增资协议，暴风统帅整体估值将达到 30 亿元。这一估值与乐视致新的 300 亿元相差甚远。以乐视致新为例，2012 年成立之时，乐视致新便获得数千万元的投资，2013 年，乐视致新再获得 3.37 亿元融资，到 2016 年底乐视危机爆发之时，乐视致新估值达到 300 亿元。但成立至今，乐视致新仍未盈利，净利润亏损已经超过 20 亿元。
“乐视各个业务模块的估值我看不懂，但今天这个环境下暴风的估值我觉得还正常。”冯鑫也承认，暴风 TV、暴风魔镜目前的这种体量，所需要的发展资本，暴风集团暂时没有，不能等集团输血，只能先依靠其自身发展。
不愿站在舞台中央
“喝醉了都会保持头脑清醒”
冯鑫称自己是一个不愿站在舞台中央的人。“我是蹭着角落生活的人，并不是喜欢站在舞台中央生活的人。”
在专访中，冯鑫自称是文艺青年，2016 年暴风以摇滚演唱会的形式组织了 10 周年会，今年 9 月，冯鑫又组织了泥泞跑庆祝公司成立 11 周年。工作之余，冯鑫喜欢读书、听音乐、看电影。“但是我的脑子理性是基数，我的思维模型是理性的。”
直到目前，冯鑫在暴风的工作重心还是在产品层面，公司的管理更愿意交给其他人。“我主要业务也是跟大家去规划产品，公司管理由新聘任的 CFO 牵头成立的运营管理办公室负责。”
甚至在 2005 年创业之初，冯鑫也没有什么大想法。“当时我认为互联网做免费软件是对的，但是没有平台让我做，那我只好自己做。我并不是想创业，我只是想做这件事，我觉得这件事是对的。”
但暴风的上市成功，让冯鑫必须站在舞台上。“敲完钟一个礼拜后我就回山西闭关了，那时必须闭关，太危险了。闭关想的一件事就是暴风上市后这事变这么大，不是我能够预料的，我还要不要继续在暴风干。”
读了 20 年《道德经》的冯鑫，最终用“不能暴殄天物”“老天既然给了你机会就要好好担负它”说服了自己。闭关回来后，暴风开始正式进入互联网电视行业。
冯鑫觉得做电视是对的。在其看来，互联网电视第一品牌的资本市场估值是一千亿起步，两千亿也有可能。按照其规划，暴风 TV 的目标是进入市场前三，在 2020 年将实现 2000 万台的累计销量，公司的整体利润将达到 10 亿元。
暴风半年报披露，目前暴风 TV 的累计销量约在 135 万台。而乐视致新 2013 年推出产品后，截至 2016 年年底累计销量为 1000 万台。
虽然为暴风规划了未来数年的发展蓝图，相比于贾跃亭为乐视提出的“蒙眼狂奔”口号，冯鑫认为自己更加理性。“我是一个喝醉了都会让自己头脑保持清醒的人。”
冯鑫说，我们都是算很细的账的，也不是盲目砸钱的那种。暴风统帅的基础运营费用，固定成本是 2.5 亿每年，这个不会有什么变化，也就是累计销量达到 500 万台，基本可以覆盖这个成本，剩下销量增长都会转化成盈利，我们预测是到 2019 年 6 月能盈亏平衡。
但对于记者提出的暴风电视达到规划的目标尚需多少钱投入，暴风资金链是否能够支撑到电视业务盈利，冯鑫并没有给出明确答案。“并不是说完全确定我们就再也不要钱，如果我们发展势头好，再拿一笔大钱也说不定。”
对话
冯鑫：对乐视的估值看不懂
“从创业到今天，我从来没想过未来自己会做什么。”冯鑫称，“我们真的一点都不贪婪。”
手机是红海，汽车太遥远
新京报：现在外界对暴风争议比较多的，都是说暴风和乐视生态很像，涉及的领域都差不多，你怎么看这种说法？
冯鑫：暴风的整个布局里面就是 TV 和 VR。手机是红海，汽车太遥远，甚至都说不清为什么要干汽车。如果乐视今天没有做汽车，没有做手机，那乐视是不是要比现在好非常之多？而我们恰恰没有做这两块。
乐视手机、汽车有问题，大问题。手机这么做下去就不是一个合理的商业模型，汽车这种烧钱无度的状态有问题。电视业务没问题，但是电视生态化反的这个财务做法有问题。今天乐视的问题虽然是一大堆，但核心的问题是这三件事，暴风一个都没占。
新京报：暴风现在做的 TV 业务，从控股结构上与乐视网和乐视致新的关系也类似，财务上更是因为持股比例、少数股东权益的影响，上市公司都只是并表了部分亏损，而将多数亏损排除在上市公司之外？
冯鑫：从暴风来看，上市公司是受暴风 TV 拖累的，我们并没有在里面去牟取一些利润，反倒是利润受到了拖累。像乐视电视，它每卖一台都捆绑了会员收入，这些会员收入都算进了上市公司乐视网，但乐视电视的亏损因为持股比例只并表了一部分。而暴风 TV 并没有会员费输送问题，还并表了电视业务的部分亏损，我们赚的可能就是销售额看着有点漂亮，但是那些销售额对我的股价没帮助，利润的损失对我们的损失远远大于帮助。
自认融资不强，对资本“不太理解”
新京报：暴风 TV 最近也达成了一个 8 亿元的融资意向，整体估值 30 亿元，但同样是做电视业务的乐视致新，估值最高到过 300 多亿元，和暴风不是一个数量级，怎么看两者估值的差异？
冯鑫：乐视每个模块估值的价格，体育也估过两三百亿是吧，我们都看不懂，我们觉得正常是估不了这些值的，至少在我的资本环境当中，我认为这个估值实际上是我们都估不到的。
新京报：外界认为暴风还有一个短板是融资能力不强，怎么看这种说法？
冯鑫：我觉得我的融资肯定不算很强，对资本不太理解。我们习惯用产品手段竞争，用效率竞争，我们还真的不习惯说拿资本去跟人砸，这个没干过。刚创业时心态觉得融别人钱要还的，觉得怎么会要这么多钱，不需要，而且花那么多钱去买版权，不是我们能设想的，这一点现在看是错的。
新京报：如果暴风和乐视一样早期融资到了很多钱，你会想做些什么？
冯鑫：如果暴风有钱，我能干的事情很多，但我觉得够用就好。像 2013 年那会儿我就想做电视，但当时暴风没有资本让我去做这个。也不是说如果我能拿到钱，外面找到钱就行，不可能，当时我没这个能力，也没有这个背景。一是暴风在 IPO 辅导期，资本上还不许变更；其次拿想法要钱，我听过这种故事，但我不相信。概率太低了，我没有信心干这种概率特别低的事情，我们出了第一代产品以后才去找钱。
我是蹭着角落生活的人
新京报：你在公开场合讲过，暴风走到今天，还能往后走的话，可能最重要的原因是它没有想过自己的未来，它没有想过自己未来一定要攀到什么样的一个高峰，现在还是这样想的吗？
冯鑫：暴风刚上市时，我敲完钟隔了一个礼拜就回老家闭关了。当时觉得怎么这事变成这么大？这不是我要的，或者这不是我能够预料到的，我是蹭着角落生活的人，并不是喜欢站在舞台中央生活的人。
当时就想要不要继续在这个公司干，我得说服自己继续干。我说服自己不能暴殄天物，老天爷既然降了一个使命给你，你不好好去处理它，也会受天谴的，我是站在这个逻辑上确定自己继续干的。
所以从创业到今天，我从来没想过未来自己会做什么。我们真的一点都不贪婪，我们是零贪婪，但适当的野心还是要的，现实而不贪婪。现在暴风的能力只能做影音、电视、VR，内容这块有就有，没有就算了。
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