文孟庆祥（微信号：m15875）
在传统企业中，华为是最成功的一家企业。华为规模巨大、业务面广泛，华为经验对中国这个制造大国确实是最有借鉴意义的。
就像大多数成功的公司一样，华为是多种因素促成的，它不是靠某个产品或者一个惊艳的广告一飞中天的，而是全面、扎实的推进各项业务。从经营的角度看，华为模式具有可控性、可达性。买彩票确实也有可能发财，但大多数还是走劳动致富这条路，因为这个更靠谱一些。华为自己也常说，大机会时代，拒绝机会主义。
在华为诸多的成功因素中，要说一条最重要的就是营销。
没错，就是营销。媒体人、写字的都会认为是产品，是天量的持续研发投入。人们的印象是，中国擅长营销，靠营销红极一时的公司很多。像华为一样持之以恒进行大规模研发投入的几乎没有。
在公司内部，也会经常思考这个问题，华为到底是产品牛逼还是营销牛逼？这是一个不会有答案的问题，我认为要是排座次的话，还是营销为首。
1987 年末注册成立的华为公司在 2010 年之前，绝对以电信设备为主。2010 年，华为总销售 1852 亿元，运营商设备与服务占 83%，终端产品占 17%。2011 年，总销售额 2039 亿，其中，电信设备 1501 亿（73.6%），终端 446 亿（21.9%），企业网 92 亿（4.5%）。2016 年，总销售额达到 5200 亿，其中运营商业务部 55.7%，2906 亿，终端 1798 亿，占 34.5%，企业网 407 亿，占 7.8%。
运营商设备市场的主要特点是进入难度大，客户数量很少，重复采购。在二十多年的历史中，华为发明了许多方法攻打这个市场，苏武牧羊，终于做到全球第一。
很多人写华为营销，讲华为营销。讲华为营销的主要是铁三角、LTC 流程之类的。在我看来，这并非重点，铁三角就是一种说法，我 1999 年进入华为就有这个说法，06 年之后，解决交钥匙工程，又重新包装、重点强调了一下，还包括重装旅之类的。而 LTC 则是一个销售管控流程，2013 年才在中国区试验落地，这时，华为销售体系、销售业绩已经非常牛逼。从销售业绩的角度说 LTC 基本上没啥用。
大家为什么讲这么东西呢？
因为华为的大部分实践是摸索出来，从实践到理论的飞跃是非常困难的，讲系统的东西只能拿那些引进的所谓流程之类的，尽管这些东西只是表面的，甚至有很多东西是生拉硬扯的，但毕竟是一套有系统的东西。讲起来有条理，内容较为丰满，给用户交付这样的咨询项目也说的过去，但这并不真实。
2014 之后，华为在手机行业也取得了比较不错的业绩，企业网马马虎虎，与一般企业相比也算顶级了。
华为最基础、最核心的电信设备是一种比较封闭的系统，每家都是自己的软件、自己的硬件，甚至许多重要的芯片也要自己研制。设备在网络上运行，要考虑的情况和兼容性非常多。
这种类型的产品要做好是需要积累的，积累的基础是首先要能卖出去，在网上运行是完善产品最实际的方法。华为就是通过强力营销提供不断迭代产品的基础。讨论华为发展，必须考虑到当时的背景，华为发家时，中国还很穷，没有风险投资烧，社会上的产品总体上是稀缺年代，电信设备这个东西在当时研发难度是很大的，一下子做好是几乎不可能的。产品不行，要靠销售弥补。
有句俗语叫做“没有不开张的油盐店”，意思是只要你做生意，总有销售出去对的机会。我观察过很多行业和人，牛逼和平凡的区别主要是前者能够努力不断放大机会，后者基本上都安于现状，突破不了。华为当然是前者，现在，有一种说法鼓吹一鸣惊人，要做就做出惊艳四座的产品，这通常不符合事物的发展规律，华为通过不断的改进和爬坡最终攀登到高峰。
华为的营销最重要的可以总结成三点。
饱和攻击
任正非军人出身，华为有很多军事术语。其中，市场上常用的有饱和攻击、重装旅、让听见炮火的人决策、班长的战争，对准一处发炮，撕开一个口子等等。
饱和攻击是华为营销的核心思想，意思就是在进攻一个市场时，一定要投入最大的弹药量和炮火。
饱和攻击这一点在中国企业营销史上很普遍，阿里的地推、白酒的广告、保健品的会销，传销的逼迫等等。
不管那个行业，只要你去营销，首先一定会遇到一个问题，营销强度大成本高，强度低东西不容易销售。这种两难的问题如何决策？像许多成功的公司一样，华为基本上都会选择前者，如果营销不成功，花钱再少也是纯粹的浪费。
名声在外的铁三角实质是一种重度营销模式，一般的营销主要是客户经理通过各种手段向用户退下产品。铁三角模式就是在一个项目中，客户经理、解决方案经理、交付经理全流程参与销售，在各个环节分工配合，这样为用户提供的方案就更贴合实际，在项目前期能够充分传递华为的优势，交付阶段的问题在项目初期就已经较为充分考虑。
现在开一个巴塞罗那电信展花费几亿美金，公司有事没事去个几千人到巴展，钱花的甚是吓人。有人会说因为华为有钱了才会这么花，逻辑上不是这样的。华为很早的时候，没几个钱，开展览会之类的也会尽量花钱搞的气派。如果你见着一个有钱人很大方，比如比尔·盖茨，一般人认为他有钱才捐献那么多。实际上，就算他没钱，也是个大方人。有人很抠门不是因为穷，即使富了照样抠门。
饱和攻击不是仅仅花钱，包括各种资源的配置，营销各个环节的饱满攻击。举个栗子，华为接客的司机都是国旗班退役的帅哥，他们穿的服装都是万元以上定制的。华为从来不讲这些东西，很显然讲这东西很 Low。你想想，司机只是开车，不许插话，这是这个职业的纪律，倘若他能给客户一点点好印象也会给项目成功增加万分之一的可能性。
饱和攻击确实高成本，不能机械的理解。早年华为高管出去创业，也很自然的搞这套方法，没有多久钱造车不多了，势还没有起来，这东西要灵活的理解、灵活运用才行。
伊索要饭
伊索寓言中有个石头汤的故事，说一个要饭的声称要煮石头汤，从要一碗水开始，最后搞定了一碗肉汤。
销售也是这个道理，把通信设备卖给电信运营商是极难的，倘若把任务按着伊索要饭的方式分解，就容易实现了。
比如，可以先开一个实验局，赠送，从边缘不重要的设备进入，先进偏远地区后攻击核心城市等等。
为了完成上述任务，需要销售人员做很多事情，比如递纸面材料，客户拜访、技术交流、参观考察，客户间交流等等。华为为销售设计了很多步骤，这些步骤走下来，客户对华为了解就要深入许多，一步步向成功迈进。
在 2B 大型项目销售中，华为的做法也并无特别之处，其它公司大致也是这样搞的，差距在设计的精细化和执行上面。华为从销售目标制定到每个环节的安排都极其精细，往细里看，就有很大不同。就像考试，大家做的题目相同，华为得分高，自然取胜的可能性要大得多。
组织保证
前几天我看《阿里铁军》，里面有个细节和华为极其相似，当年阿里的地推人员和管理者是随时可能调动的。华为也是如此，从最初到现在，华为一直坚持销售人员非本地化，关键岗位三年调动。
2B 销售有很多客户沟通，很依赖关系，华为则一直是组织导向，华为的干部调动就像军队一样，是命令式的，一般不提前沟通。
任正非有一句拗口的话叫做“无依赖的压力传递”，在市场上坚持打硬仗练兵法，有点类似于阿里的“陌拜”，销售人员要顶住压力去销售。
销售管理就是制定合理的目标、计划、督促人员完成各种任务，华为的销售主管首先自己是下手高手。现代企业纯管理岗位越来越少，自己不会研发管理研发，自己不会销售，只是督促业务员销售的时代结束了。其次，管理者要能带队伍。华为销售从公司规模不大的时候就是群殴模式，从来都不是单打独斗。华为能把公司做这么大，小的时候就表现出这种气质。一只 200 斤的小象和一只 200 斤的牛潜力是不一样的。
这三招说了简单，老员工对销售的整个环节都了解、熟练，但是换个环境，再用同样的方法就不好使了。华为销售并不是从同行挖几个人，听听培训、搞搞咨询学会的。而是根据自身的条件和行业特点不断的改良、不断的创造，形成了自己独特的模式。
很多人讲 LTC、讲 MTL 这些跟华为销售有关的流程，事实上，这些流程引进的很晚很晚，和销售关系很小。公司要想学华为营销，需要把华为营销精神实质抽象出来，然后再根据自己的实际情况，运用到实践中去。这是现代教育的基本方法，从实践中来，到理论抽象，再回到实践中去。从实践到实践是古代学徒制的方法，不容易创新，不容易变形。华为营销有很好的实践，却没有很好的总结成理论，这是学习华为的一个最大障碍。
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