文 / 潘鑫磊本刊资深编辑
中欧商业评论（微信 ID：ceibs-cbr）
2013 年 8 月 23 日，微软宣布史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）即将卸任公司 CEO，华尔街给这位微软第 30 号员工、比尔·盖茨（Bill Gates）钦点的接班人在执掌微软 13 年后开出的成绩单是——股价当日大涨 8.61%。很讽刺，但也几乎是微软进入新千年后的全部缩影：这家年届不惑的 IT 巨擘急需一场变革。
变革的确神奇地发生了。
当萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在 2014 年初被任命为微软历史上第三位 CEO 时，没有人会想到这个一年前还在飞经济舱的印度裔高管能成功引领一场转型——微软凭借在云计算领域的惊人增长直追领头羊亚马逊，股价也在过去三年翻了一倍有余，涨幅远超思科、甲骨文、IBM 等一众被认为老态龙钟的巨头，甚至超过了老对手谷歌……
很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化。微软这几年的变革能为今天所有试图转型的大公司提供一些有益参考。
失去的十年？
微软并不是不努力，相反，它非常努力地去抓住 PC 之后的每一波技术浪潮——微软在 2001 年最早提出平板电脑这个产品概念，9 年后 iPad 才问世；随后将搜索上升到战略地位，花大力气推出 Bing 挑战谷歌；2011 年联手当时还是全球销量冠军的诺基亚进军智能手机，接着重金收购诺基亚继续加码；甚至在 Facebook 上市的两年前，鲍尔默还亲自飞到硅谷，跟当时只有 26 岁的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）洽谈收购意向，当然，这个今天已经成长为 5000 亿美元市值的社交王国毫不犹豫地说了 No。
和这一声拒绝一同到来的还有手机业务的全线战败，收购诺基亚被证明是一个重大失误，无论是硬件本身还是搭载的 Windows 系统，微软在今天智能手机的市场份额几乎可以忽略不计；谷歌在搜索领域一骑绝尘，Bing 只在美国市场维系一点存在感；微软的平板电脑 Surface 拖到 2012 年才发布，那时 iPad 已经在全球卖了超过 7000 万台，所有人都认定苹果才是这个领域的开创者……
这就是美国主流媒体和观察人士一致认同的一个观点——微软失去了十年。
从结果看，微软的确辉煌不再，遗憾连连。但就转型本身而言，微软变革的态度很积极。对于这家在上世纪末凭借 Windows 操作系统和 Office 系列软件占据全球 PC 近 90% 市场份额的巨无霸来说，没有躺在功劳簿上不思进取，光这一点，已经不易。而且在鲍尔默担任 CEO 的 13 年里，微软的利润翻了三倍，每年净赚 200 多亿美元，超过谷歌、Facebook 和当时还在亏损的亚马逊，科技公司里仅次于苹果。从财务角度看，微软也还是一家极其优秀的公司。
唯一衰退的是影响力。微软不再是人们眼中那种酷酷的科技公司了，它跟一切前沿科技和流行趋势的相关性越来越弱，直接反应就是市值。即便是在刚刚经历互联网大泡沫的 2001 年，微软依然以 3650 亿美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司；五年后，微软的市值缩水到 2930 亿美元，排名退了两位，但依然是前五名中唯一的科技公司；又一个五年过去了，2011 年，微软直接跌出了前五，苹果晋级全球第二……
仅用“失去的十年”来评价微软似乎并不全面，该认可的是转型的意愿和尝试，只是变革的结果乏善可陈。为什么坐拥百亿现金、顶尖人才和强大的品牌号召力却没有在任何一个领域取得重大突破？矛头最后指向了鲍尔默，这个销售型 CEO 和技术型 CEO 盖茨创立的微软显得越来越格格不入。在科技行业，一切重大战略的早产、滞后以及错失，本质上都是领导者缺乏对关键技术和趋势的掌控。
更重要的是，微软在鲍尔默治下滋生了一种封闭、傲慢、反协作的企业文化，虽然看不见摸不着，员工也很少公开讨论，但却在一点点侵蚀微软创新的根基，这才是变革的主要矛盾。董事会逐渐看清了这一点，并且最终付诸了行动。
发动一场“文化革命”
纳德拉起初并不是第一顺位的继任者，排在前面的候选人很多，名头一个个都比他大——福特 CEO 艾伦·穆拉利（Alan Mulally）、高通 COO 史蒂夫·莫伦科夫（Steve Mollenkopf）、1986 就加入微软、仅次于盖茨和鲍尔默的三号人物保罗·马里茨（Paul Maritz）……但因为种种原因，董事会看好的这几位候选人最后都落了空。
盖茨建议 1992 年加入微软、负责云和企业级业务的纳德拉接任。纳德拉此前在微软默默无名，但得到创始人的首肯还是让外界对这位新任 CEO 抱有不小期待。
相对于鲍尔默的火爆脾气，纳德拉显得安静而谦卑，脸上永远挂着一丝友善但同样让人难以猜透的笑容。纳德拉上任后，并没有大张旗鼓地重塑各条业务线，而是率先发动了一场“文化革命”。
“最终，任何一家企业成功的原因都是其现行文化的滞后反映。”纳德拉认为，文化不到位，战略根本难以为继（Culture eats strategy for breakfast）。他从内部和外部两个战场打响了这场战役：
内部：“拨乱反正”
第一件要改变的“小事”是开会。鲍尔默时期的经验表明，从上至下的战略灌输如果离开了对产业的清晰洞察，即便有创新，也是偏离正道的创新，长此以往，来自一线的创新动力也会被逐渐消解。开会则是一个极佳的破局点。
之前的重要会议都是公司高管在大礼堂的讲台上“指点江山”，纳德拉把它改成全公司范围内一连串的“黑客节”（hackathon，编程马拉松），主角换成了每一位参与不同项目的一线员工，他们在现场向管理层展示这一个个项目到底都有哪些技术和产品亮点，并分享自己参与其中的真实感受，管理层变成了倾听者。话语体系的方向一经调整，整个组织的活力被重新激发。
除了重新激活工程师文化，完善对全体员工的 KPI 考核也是纳德拉日程表上的重要事项。其中，最被员工深恶痛绝的是鲍尔默时期开始盛行的员工排名制度（stack ranking），即每到业绩考核期，经理们要对各自团队的成员打分，这项考核的特别之处在于，不管这个团队在考核期表现有多优秀，团队中一定要选出一定比例的“差生”——要么无缘奖金，要么直接走人。
这意味着在人才济济的微软，如果一个团队有五位在各方面都表现优秀的员工，在考核期也一定有一位被打差评。带来的后果是，优秀的同事开始拒绝合作，因为总有人要“牺牲”；情况恶劣的团队，员工之间甚至会互相使坏，比如故意拖延进度、独占资源或信息；更不用说，这样的制度一定会带来官僚主义，经理的决定权变得至关重要，对一部分员工而言，与其兢兢业业做好本职工作，不如跟经理们搞好关系……
员工排名制度最早在 2012 年 8 月就由《名利场》记者库尔特·艾肯沃德（Kurt Eichenwald）曝光，但直到 2013 年 11 月，随着鲍尔默在微软的权力逐渐式微，人事部门才发全体邮件称这一制度即将退出历史舞台。
纳德拉上任后，明确了该制度的废黜，并且在绩效考核中新增了一个重要维度——对他人的贡献率，即你本职工作完成得如何只是一方面，另一方面也看你在多大程度上协助了团队其他成员。考核重点的转变，大大改善了微软内部此前互相猜忌甚至明争暗斗的不良风气，团队精神和协作意识重新成了工作的应有之义。
纳德拉在微软内部推行的一系列大小措施，让他很快获得了员工的认可，即便此后主导了两轮大裁员，现任和离任微软员工对纳德拉的满意度仍然达到了惊人的 93%，远超行业平均水平。鲍尔默在离任时的员工满意度仅为 44%。
外部：“变样”的微软
对内“亲民”，纳德拉的对外策略则是要展现一个不一样的微软。
经历了 Windows 史诗般的成功后，微软内部有个不成文的规矩——一切有可能损害 Windows 作为品牌和主营业务的行为都该被禁止。久而久之，微软文化逐渐变得封闭，甚至傲慢。纳德拉试图改变这一根深蒂固的观念，上任后旋即在 iPad 上推出 Office 应用，而且是免费使用。这在很多人看来几乎是触犯了微软的天条：杀手级产品竟然先出现在竞争对手的平台上，而且还免费！
纳德拉想要传达的信号很简单——今天的微软是开放的。其实看市场数据就一目了然，移动端只有苹果 iOS 和谷歌 Android 两大平台，微软想要继续产生影响力，怎么可能不和这两位合作？
作为“现金奶牛”的 Windows 固然重要，但又想守着传家宝，又喊着要变革，左右手互搏太难了，Windows 的优先级必须下降。道理虽简单，最难的是心态上的转变，纳德拉选择丢掉所谓的面子。之前微软高管是不用苹果或安卓手机的，纳德拉上任后，不只是自己在产品演示时用了 iPhone，高管们甚至为苹果的一些活动站台。
开放不只意味着承认差距、顺应趋势，也意味着主动合作，甚至是和你的竞争对手。微软和 Salesforce 在 SaaS（软件即服务）领域竞争激烈，但微软云 Azure 也专门给 Salesforce 开放了 API 接口，这在过去简直不可想像。更让人惊讶的是，曾经被鲍尔默称作“毒瘤”的免费开源系统 Linux，纳德拉却摆出了热烈拥抱的姿态，甚至喊出了“微软爱 Linux”（Microsoft loves Linux），因为今天 Azure 有相当比例的服务是架构在 Linux 系统之上。
即便是像高管度假这样的非工作场合，纳德拉也试图传达微软正在改变的信号。过去，这样的年度福利专属于微软的核心高管，但从 2015 年开始，纳德拉邀请同年被微软收购的电子游戏开发商 Mojang 和邮件应用 Accompli 的管理层一同参加，打破了长达数十年的例行传统。
纳德拉在微软内外部的种种举措看似稀松平常，甚至有些过于细节，但招招直指微软文化的核心问题。只有人对了，文化到位了，战略才会顺理成章。
“微云”告捷，挑战开始
先说成绩。微软在 2015 财年云业务相关的收入不过 80 亿美元，2017 财年飙升至 189 亿美元。其中混合云 Azure 的复合增速超过 100%，Office 365（过去 Office 软件是预装或一次性购买，微软赚的是授权和渠道销售费；Office 365 则是跨平台的云服务，用户采取订阅方式，微软赚的是月费或年费）个人版的付费用户已突破 2700 万。云服务收入在微软总收入的比重从 2015 财年的 10% 左右提升至 2017 财年的 21%，微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。
虽然云业务早在鲍尔默时期就已启动，但纳德拉让它真正一炮打响，不只是因为纳德拉在出任 CEO 前碰巧负责的就是云和企业服务板块，也不是因为微软在错过了众多风口后碰巧逮住了云计算，而是工程师出身的纳德拉对技术的发展趋势更加敏锐。早在纳德拉还在执掌云业务时，就提出把全部精力投入到云上。
团队并不理解，因为当时业务板块还有诸如 Windows Server 这样的传统产品线，万一云这步棋又走错了怎么办？而且单纯做软件开发的话，一个操作系统的开发周期至少三年，云计算则对应着完全不同的技术架构，需要每天 24x7 的响应效率，能不能、或者值不值得转过来？
纳德拉说最坏的情况就是浪费一年，但务必要在云上全力以赴。等到纳德拉升任 CEO，所有的资源都向云倾斜——鲍尔默重金收购的诺基亚手机业务在 2016 年被纳德拉低价转手，意图很明显，微软彻底放弃角逐智能手机；组织架构也做了全新梳理，2015 年，云业务还只归在其他商用服务（Commercial Other）这个二级业务板块，此后单列为智慧云（Intelligent Cloud）一级业务板块；天价收购全球最大职业社交平台 LinkedIn，将海量用户和云业务的商用服务交叉构建新的应用场景；以及，不计成本地在全球铺设数据中心……
战略无非取舍、排序和资源配置，微软的云战略在纳德拉的指挥下非常清晰：果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块；组织架构上理顺关系，把云升至最高级；最后将资金、人力等全部“弹药”集中于此。
敢赌是因为看得懂，纳德拉上任伊始就提出“移动第一、云第一”（mobile-first, cloud-first），纳德拉认为移动和云谁也离不开谁，没有多平台的移动场景，云就没有存在的意义；没有云计算的部署和能力，移动化也无法实现。当所有人都在移动端拼得面红耳赤时，纳德拉看到了云作为基础设施的巨大潜力。
仔细翻看微软近几年的财报，会发现损益表一栏出现了一个比较大的变化。从 2016 年开始，微软把收入部分细分为产品（Product）和服务及其他（Service and Other）两大类，后者占收入的比重从 2014 财年的 16% 上升到 2017 财年的 36%，产品收入的占比则持续下降。这一变化的意义是巨大的，产品为王强调的是一次性收入和市场占有率，服务为王则更看重可持续收入和提供一揽子解决方案的能力。微软正在从一家以软件为主的产品公司向以云计算为主的服务公司转型。
明年，微软的云业务收入将突破 200 亿美元大关。上任三年，纳德拉除了平稳接棒，还带领微软取得了云计算领域的阶段性胜利，至少华尔街对纳德拉的表现非常满意，微软的市值在逐步向 6000 亿美金的历史最高值迈进。但现在就宣告微软成功转型还为时尚早，虽然云业务抢占了有利地位，但今天这个领域竞争已经非常白热化，玩家包括亚马逊、谷歌、甲骨文、IBM，甚至包括中国的阿里巴巴和腾讯，这跟当年微软独霸 PC 市场的竞争环境已完全不同。微软还能不能继续保持竞争力？
2014 年 5 月，纳德拉首次以微软 CEO 的身份在一场科技大会亮相，主持人问了一个尖锐的问题：作为 CEO，如何评价过去的微软一再错失良机？纳德拉没有回避，他说最终能够为微软正名的只有成绩，创新的证据就是创新本身，说再多漂亮话都无济于事。对于纳德拉和微软，需要持续向人们证明的还有很多。
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