今年 6 月，Amazon CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）掏了 4200 万美元投资了一个“万年钟基金”（Long Now Foundation），旨在修建一种巨钟，可以存世 10000 年，为将来的子子子子孙孙孙孙服务，像金字塔那样流芳百世。这个投资除了吸引媒体关注从而一定程度上为 Amazon 作了某种宣传外，与 Amazon 的电子商务基本无甚关联，属于“不务正业”那种。但这正是贝索斯本人及 Amazon “长期战略”的一个缩影。
回溯到 1997 年，Amazon 上市后的第一个股东大会。贝索斯在写给股东们会的信中，开门见山就强调“Amazon 是一个长期项目”。“因为我们的企业着眼于长远，我们做的决定和权衡利弊的方法有别于其他公司。”此后每年给股东的信中，贝索斯一直保留了“长期项目”这一部分。
事实上，股东并非没有怨言。Amazon 成立于 1995 年，在之后的六年时间里，Amazon 都没有实现盈利，六年里股东们责怪贝索斯太保守——要知道那里正是美国互联网泡沫急骤形成的时候，担心自己的投资回报。但正是贝索斯坚持长远眼光，一步一个脚印，Amazon 在美国互联网最寒冷的 2001 年实现了盈利（500 万美元）。经济危机往往会淘汰经营不善和泡沫成分大的公司，为生存下来的公司提供更好的发展空间。2001 年以后，Amazon 逐渐发展为在线零售巨头和科技巨人。
Amazon 成长过程中几乎没有犯过什么错误，其中又以 Kindle 电子书的成功尤其引人注目。Amazon 不是电子书的鼻祖，早在 Kindle 上市之前，2006 年 SONY 就在美国推出了电子书阅读器。但它是第一款以附带完整生态系统（ecosystem）的阅读器，Kindle 直连 Amazon 电子书书店实现了软硬件完美对接，通过专有网络“Amazon Whispernet”下载和更新内容则解放了数据流量。这款设备及生态系统的前瞻性，以致上市当天卖了 5 个小时就脱销，并在接下来的 5 个月内一直供不应求。Amazon 一直没有公开 Kindle 的销售数据，但去年预计卖出了 800 万台 Kindle，而今年则可能卖出 2500 万台。
在今年 6 月 Amazon 股东会议上，贝索斯在回答投资者提问时，对“创新”有非常详细的回答。他把 Kindle 比作一种“赌注”，Amazon 七年前就已经开始着手 Kindle 项目，2007 年推出产品前，进行了 3 年的筹划。“这就像下赌注，你下得足够早、足够多，你把整个公司押注进去后，你就要赶紧创新了”。
如果你不断创新并愿意接受失败，那么你永远不会到真正押注整个公司的地步。AWS（Amazon Web Service）也是 6 年前开始的项目。我们正在播撒更多的种子，现在不方便说是哪些，但我们在持续不断地“播种”。我可以告诉你，我们现在做的事情以后可能都徒劳，但我从不担心那一点。我们坚持远见，我们注重细节，我们不会轻易放弃。第三方卖方售业务就是一个典范，我们尝试了三次才让第三方卖方售业务运转起来。我们从不放弃。
实际上，Amazon 一直没有放弃挑战 iTunes 的努力。在音乐领域，Amazon 是最大的销售商之一，但迫于苹果构建的从网站到手机、移动设备的强大生态系统，它一直处于下风。而在视频领域，苹果并没有明显的优势。Amazon 实施迂回战略，向 CBS 和 NBC 等内容供应商购买了众多影视剧，数量已经超过 10000 部。如果接下来 Amazon 成功购得在线视频网站 Hulu，或者购得视频租赁网站 Netflix，其在线内容将得到巨幅扩容。苹果刚刚砍掉了出版商 30%收入，现在正是 Amazon 讨好出版商的时候。
在硅谷，以保守创新出名的是 IBM，最明显的例子莫过于 1980 年代它看到苹果成功后进入个人电脑领域并成为 PC 代名词，而此前它对个人电脑领域观望了好几年。而以颠覆创新出名的则是苹果公司，iPhone 重新定义了智能手机，iPad 则完全是开拓了一片处女地，苹果的成功很大一部分原因是领导人乔布斯的卓越远见。Amazon 集保守和远见于一身，贝索斯自创立 Amazon 开始，走的是稳步发展路线，又以长期战略为指导，谋定而后动。这种基因，既有强大的抗风险能力，又有极强的生存能力，正是伟大企业的基因。
诚如贝索斯对《Wired》杂志所言：“在万年钟生命的尽头，美国可能不存在了，整个人类文明将经历起起伏伏，新的政府系统将被创立，你可以想象，整个世界——没有任何人除外——将被这些钟见证。”这种豪情，或许是贝索斯掏钱的重要心理动机。想象一下，如果万年钟项目成功，10000 年后，我们的子孙后代也许真的会把它与金字塔相提并论。而对于当世的我们，更重要是启发我们做事要秉持远见吧。
via： venturebeat， pic source： Wired
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