二季度财报显示阿里仍保持着 50%+的成长节奏：500 亿营收、200 亿利润。
前些天，悦涛和一些媒体朋友跟阿里巴巴 CEO 张勇（逍遥子）海聊了几个钟。
十年前，他入职阿里时，完全没有想到阿里是今天这个模样。
从 PC 端，到移动端；从电商，到数据，到平台，一直到贯通实体经济全产业链的“五新”。
没人能给这家企业的十年一个完整的拼图，但是从这位 CEO 的眼睛里，还是能看到一些脉络。
1、张勇和阿里的几个突破
入职阿里之初，张勇干的是老本行：淘宝网的 CFO。
但是随后这十年里，他见证了阿里巴巴的几个跨越式突破和发展：
品牌化、无线化、平台化。
2007 年的阿里，在市场眼里就是一个 B2B 的阿里巴巴 +C2C 的淘宝。
当年业绩：B2B 平台营收 21.6 亿，净利润不足 10 亿。淘宝还在亏损，年度交易额 433 亿元，跟现在“双十一”1 小时的成交额差不多。
如果说今天阿里是个蝴蝶，那时的阿里还没破茧。
当时的阿里有 B2B，有 C2C，但是没有 B2C。然而 2007 年消费升级的趋势已经开始显现。
另一头，传统品牌商对互联网还远远不够了解，没意识到转型的重要性。
B2C 的淘宝商城成为阿里的重头项目。但是从强势的 C2C 模式里孕育出不同基因的东西，是件极难的事。
淘宝商城（现在的天猫）的第一阶段试水几乎没有成功，张勇主动请缨，他坚信 B2C 是大趋势，死掉太可惜。
2008 年，张勇开始兼任淘宝网首席运营官兼淘宝商城总经理。
期间阿里进行了大幅度的组织架构调整，张勇带队杀出一条生路。
2009 年，张勇发明了“双十一”，如今成为全球性的消费者年度盛宴。再到后来的天猫，阿里在 B2C 领域也彻底确立了王者地位。
今天阿里与传统产业的对接、合作、改造，很大程度上基于 B2C 这条主干。
但是很快，移动互联网的冲击来了。张勇回忆，当时“把我们搞出一身冷汗”。
从 PC 端到移动端，用户的喜好、场景、习惯，全都在变，阿里这个庞大的体系，必须搬到手机上。
2013 年底，张勇调任集团 COO，很快接手了淘宝无线化的任务。这是一个要 all in 的事情。
但是曾经在 PC 电商经验丰富的产品经理完全不适应移动端。
张勇启用了一批完全没有 PC 电商基因的人做产品经理，由一位 85 后领衔，这批人是伴随着无线化的互联网成长的。
这个突破，有惊无险地跨过去了。现在阿里 90% 的流量来自移动端。
然而上面这两个门槛并不能解释今天这个平台化的阿里。
在电商跨门槛的过程里，阿里同时布局了大数据云计算、蚂蚁金服、菜鸟网络、农村和海外、线上线下、文娱健康……
也就是边夯实主干边布局侧翼的轮动式发展，但每一个板块，都是冲着“让天下没有难做的生意”，哪里有难度，阿里就去搞那方面的解决方案。比如支付、物流、农村、海外……
去年，阿里已经甩掉电商的标签，因为电商只是阿里的一个部分。数据公司的特性越来越清晰。
今年，阿里提出了“五新”，已经涵盖了实体经济的全链条。
这时候，与国民经济各板块连接、合作、改造的能力（赋能），更为重要，也切合了中国实体经济转型和全球化体系转轨的需求所在。
出任 CEO 两年多的张勇，自己也没法定义阿里是什么，但他认为一直盯紧客户价值，把事做好，总会找到跟社会需求的对接点。
“五新”也是阿里在很多很多的试水摸路之后沉淀下来、总结出来的东西。
“我们不会天天想着‘新零售’，就做我们认为该去做的事情。”
2、阿里的 CEO 好不好做？
张勇是阿里的第三任 CEO。
2007 年时马云和刚加入阿里的一众高管在西湖边喝茶聊天，一个个问“你为什么来阿里”。
张勇说：我已经干过一个 30 亿美金的 CFO 了，想干个 300 亿美金的。
张勇回忆这情景：当时就觉得电子商务好象还挺有意思的，应该有一些不错的未来，就愿意试一试。那时候的事还和现在做的事情完全没有关系，你根本没有想过去做业务，那时候我是正儿八经根正苗红的 CFO。
2015 年马云宣布张勇出任 CEO 的消息时，张勇的反应还挺平静。
“他(马云)讲过，做 CEO 需要做好下地狱的打算，做 CEO 是一个苦活。所以，他把我推下地狱。”
他确实历经了十年来阿里的一个个棘手问题并主导或参与了解决方案。
这期间很多进程，是极为艰难的。重大决策、用人砍人、外部危机，需要超常规的杀伐决断。
但在张勇身上，基本感觉不到这股气息。他的表情永远是“小酒窝”微笑，表达平缓得没一点波澜。
大概都藏在他细碎的话语里。
1）善于做不完美的决定
比如做无线淘宝，面临三个问题：第一你到底做什么？第二怎么做？第三谁去做？
即使没有胜算，但这时必须要做决定，选定一个人做一号位，其他人散开，把事情干起来。
2）让团队先跑
除了必做的选项，比如淘宝无线化这样的生死抉择，对横向的生态布局，和纵向的短长利益，张勇更多做一个调理型 CEO。
也就是让团队先跑，把不准的事情，也会多押几个宝。比如生鲜电商投资了易果，但也自己做了盒马鲜生。
在跑的速度层面，商业化的东西要求快，对科技层面的研究型投资，反而希望“技术团队不应该只做明天看得见掌声和火花的事情，而是着眼长期的基础技术积累。”
麻省理工的 TR35 榜单，阿里有两位年轻科学家入选。
3）睡觉
阿里内部对张勇的评价是：聪明又勤奋。事情超级多，精力很充沛。
张勇自己也说：“今天阿里巴巴的复杂程度，已经远远超过了我十年前、五年前相比，都已经天翻地覆的变化。这里面的复杂程度，是非常非常大的一个难度。”
但是……“我最大的优势是睡得觉，天大的事情，我还是睡得着。”
4）娱乐精神：还是要寻找工作的乐趣
不能太苦逼，要有娱乐精神。比如有时张勇和团队会脑洞大开地想想微信应该怎么做。
没有这种娱乐精神，人被压力压紧的时候根本没有灵感。
“你老想着数字、老想着目标，这是不行的。要在里面找到一些乐趣。这个乐趣是使很多事情不断有创造力的本源。”
5）心要善刀要快
这是张勇前几个月提到的。
对阿里这样面向未来设定的企业，人和事不停地在变。张勇的信条是：
2009 年，他自己动手把一个 2000 年入职的“老阿里”干掉了，因为商业操守的问题。
3、重新定义平台：开放的本质是合作共赢
张勇在阿里这十年，对中国来说是电商普及化的十年，对阿里来说，是从电商转向平台的过程。
阿里手头掌握了太有效的数据——供应商的、厂家的、消费者的。以流通平台为中心，向前后两端打通。构建一套基于“五新”的新实体经济。
前两天悦涛说阿里像是一个“神经生态”。
因为有足够的连接能力、信息处理和运维能力、传导和重塑能力。
不管终端是工厂、商场，还是金融、物流。
接下来的问题是：怎么面对未来的跨界、摩擦、合作？怎么和“友商”搭建未来良性的互联网生态？
就像华为和腾讯、阿里和顺丰，以往红衣主教大战 BAT，也只是在互联网软件领域内，现在硬的和软的，也可能发生领土纠纷。
张勇的回答是：开放的本质是合作共赢。
“没有所谓的单方面数据开放，我认为是个伪命题，没有任何一个公司，任何一个生态，会去做单方面的数据开放，中间一定要有商业规则。”
张勇的判断是：大的商业生态之间，是竞合关系。不同的商业生态之间有交织重叠，也有分离的部分。
阿里虽大，但张勇不认为平台能由一家做成。他觉得目前阿里在重新定义平台。
要参与的各方有包容和合作心态，形成共同约定的商业规则和行为规范，终极指向是对客户有价值。
至于阿里本身对数据的把握，张勇认为重点在于场景：数据来自场景，最终要用到场景。目前来看，这是阿里擅长的：用户需要什么场景，阿里就做什么场景。
4、几百年来中国的机会
过去的十年，在阿里和张勇身上，都发生了远超想象的变化。
张勇对此充满感恩。
“十年前入职阿里，从来没有想过会发生今天这样变化，这个变化也是一个机遇，同时也是阿里整个快速发展的一个阶段，同时也是这个文化带来的机会。”
过去十年发生了什么？张勇看到的比很多人多。
阿里进展飞速的十年，也是整个中国经济生态发生巨大变化的十年。
互联网、数字化、新经济，从一句句吹牛B的口号，演变成渗透到现实的生活方式、产业生态。
而且现在冲击力度最强的一波（人工智能），还没有到来。
“整个数字革命大潮来得太快了，快过了我们所有人的想象。”
张勇感叹，中国第一次在近代几百年有这样一次机会，能通过技术和商业的结合区改变社会、改变人的生活方式。
他经常走访很多传统企业，聊天，了解需求，洞察他们的生存状态。
“他们特别不容易……我认为一个企业在原来的时代越成功，在面临到一个换道超车的年代，面临的挑战，又不能完全舍弃原来的既得利益和思维方式和体系，去追求一个未知的东西的，需要非常非常巨大的勇气和尝试，这是今天在这里面探索的所有的企业都是非常不容易的。”
传统零售业的转型要么缺乏勇气，要么有勇气而缺乏知识、技术、经验。
所以张勇认为“每个零售企业都需要一个科技企业作为一个拍档”。而且互联网不应该是孤立的，只有跟商业的方方面面去合作和发生化学反应，才能够为商业变革带来价值。
“对我们来讲，最重要的是珍惜这样一个历史机遇，能够在这样的一个变革的年代，使得整个中国有机会在这个领域走在全世界的最前沿，没有之一。”
相关文章
