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近日，关于搜狗在美启动 IPO、估值达 60 亿美元的消息，让搜狗重回人们视野。CEO 王小川一如既往的低调和执着也在这场 13 年的长跑中再现江湖。之前，王小川的标签至少有两个：27 岁成为搜狐最年轻副总裁，搜狗不上市绝不结婚的纯理工男。
虽然上市不代表一切，但至少是搜狗发展史上重要的阶段性胜利，可以让小川考虑结婚了。
搜狗成功背后也许可以找到无数个理由，但最应该提及的就是“内创业”——虽然很多人觉得低估了王小川，但事实上，是人们低估了内创业。
那么问题来了，搜狗内创业，究竟是个啥？
简单说，内创业就是“在企业内建立新企业”。
这个新企业不是由企业自建的，而是由企业提供资源，让有创新想法和创业冲动的员工，甚至外部创客在企业内部进行创业建立的，企业变身为孵化器，内部员工变身为创客，双方通过股权、分红等多种方式成为合伙人，最终共享创业成果。
这与企业内部研发创新不是一回事吗？当然不是。内部研发团队只参与研发环节，只掌握研发资源，只创造产品价值，只挣打工钱；内创业团队参与从创意到实现商业价值全部环节，在全程配置资源、独立创造市场价值，挣的是创业钱。
搜狗内创业，就是张朝阳在搜狐的主流组织体系之外，给了王小川相应的资源和认同，依托宽容的企业文化，通过一种非正式的试错孵化机制，把一系列创意推向市场、实现商业价值的尝试，这些创意有可能围绕企业战略，也可能是个人的突发奇想。
搜狐内创业的成功很好地阐释了内创业背后的逻辑。简言之，支撑搜狗内创业走向胜利背后的铁三角是机制、文化和坚守。
内创业的机制之胜，自由试错的惊喜
一把手工程：张朝阳的勇气和力挺
2004 年前后，搜索引擎已经成为互联网的核心入口，搜索业务成为搜狐当时必须攻克的堡垒。2003 年王小川研究生毕业，在搜狐从兼职转成全职员工后，就接到了张朝阳的任务：“给你六个人头，咱们把对手灭掉。”王小川仗着自己技术好，又觉得这事很有趣，就接了这个活，开始在一个没有搜索技术背景的互联网公司从 0 到 1 进行内部创业。
2004 年 8 月 3 日，搜狐搜索诞生。但是这款在 11 个月内就开发出来的搜索引擎，市场效应却并不好。这让王小川团队士气涣散，品牌急剧滑落。
在这种境况下，张朝阳却一如既往地在各方面给予王小川大力支持，不仅是物质和资金上的支持，更主要是一种精神支持。这种支持促使王小川义无反顾地朝前走，然后有了后续的故事。
王小川曾说，“内创业最重要的是‘如何取得老板的高度认同’，这往往比给你投入多少钱、多少人更有价值。”
确实是这样。没有张朝阳的认同和力挺，一百个王小川也无用武之地。
企业一把手不仅是原来企业的灵魂，更是打破传统经营理念和运行机制、推动内创业的破冰者。没有一把手的支持和认可，内创业难以发芽。很多内创业者在谈到内创业关键成功因素时，都会说同样一句话“内创业，当然一把手最关键。”所以，内创业通常被称为“一把手工程”。
建立新基因：隔绝机制与自搭班子
内部创业遇到更多的是挑战，因为要在一个公司内部植入新的基因，等于在一片丛林中长出新的物种，即便有大老板罩着，也步履艰难。
王小川一开始碰到最大的问题，是搜狐作为一个媒体基因强而技术基因偏弱的门户网站，风格与搜狗的产品技术套路完全不同。比如，搜狗开发人员桌面要用双机，两个同轴线缆插口，而搜狐是一人一机。
为了在没有技术基因的搜狐内做技术开发，王小川必须自己搭建技术团队。张朝阳给了 6 个人头，都是清华计算机系国家集训队的队员，跟最近热映的《战狼二》里的冷锋一样，是精英特种部队，当时搜狐内部基本找不出一个会写 C 语言的，而且 6 个人，显然不够。于是，王小川跟张朝阳说，能不能把每个人薪水降一半，共招 12 个人，到清华招兼职学生。张朝阳同意了。于是王小川挨家挨户敲宿舍门说服学生；在水木 BBS 上广发招聘英雄贴；在清华西门大摆西瓜宴；2003 年很多同学毕业，他还开着自己的捷达帮他们搬家。早期王小川招募的 12 个兼职员工，都是清华计算机系国家集训队的队员，是最精英的特种部队。
此外，内创业团队还往往受到公司其他部门“有色眼镜”般的看待——这会增加不必要的麻烦。为了专心做开发少受干扰，一开始王小川把办公地点设在了远离“母体”搜狐而靠近清华的青云大厦，从购置桌椅和自己到清华找人做起，建立了一种相对隔绝的机制。
这与张小龙坚持将微信研发团队放在广州而不回深圳如出一辙，就是为了避免受到腾讯这样一个已经形成巨型体制的企业内部其他部门和团队的影响。曾经有媒体将此比喻成“特区般的待遇”：张小龙团队不需要像腾讯其他部门那样承担杂七杂八的内务，因而能在腾讯的巨型体制下自由生长。同样的，阿里的陈航在钉钉开发初期，将团队搬到马云位于湖畔花园的家中，虽然离西溪园区只有几十分钟路程，但也避免了阿里内部其他部门和人员的猜忌干扰。
能够自主组建团队，并建立有别于传统组织体系的隔绝机制，不仅是张朝阳给王小川的特权，也是几乎所有内创业初期能够生存下来、不受干扰的秘密所在。
自由试错：不放弃成功的任何一种可能
内创业的核心是在企业内试错，而试错必须是自由和开放式的——只要是好创意，不管来自内部或外部，都可以到企业平台上秀一把。
2006 年，王小川抓住一个偶然的外部机会，将整个形势扳了过来，这个突破性的内创业产品叫搜狗输入法，它的诞生有一段神奇经历，是把一名外部创客的创意拿到了搜狗内部孵化。
有个叫马占凯的汽车机修工，发现输入法虽然市场空间巨大，但有个痛点： 总有词打不出来。同时，他还发现在搜索引擎敲拼音一回车，就能显示出汉字或者要打的汉字，也就是说利用搜索技术能解决词库问题！2005 年，他给搜狗发了一封邮件，搜狗很快回复“三天后约见”，并在第二封邮件中激动地写下了：“好想法！好创意！佩服”。三天后，马占凯去搜狗见了王小川，再过了两天，马占凯就来搜狗上班了——当时正处于失业状态的他不仅成功找到了工作，还成为搜狐内部创业的见证者和亲历者。
2006 年 6 月，搜狗输入法推出，随后通过不断迭代让用户感到兴奋，按王小川的话说“一个打字困难的人，变成了一个打字如飞的人”。很快，搜狗输入法 2007 年的市场份额达到 40%，2009 年高达 70%，到了 2017 年一季度，中国主要手机输入法市场份额调查中，搜狗输入法以市场占有率 73.1% 稳居首位。
这种把外部创客的创意拿到内部来孵化，已经成为越来越常用的一种内创业做法。这种开放自由的试错机制，实质是不放弃任何一种成功的可能。
通过多个内创业团队的试错，企业可以寻找技术和业务转型升级的新方向，而且企业不用大量投入，就能让多个内创业团队运转起来。即便失败了，企业也不会伤筋动骨；而万一某个创业团队试错成功、找到新方向，那绝对是赚大了。
内创业本质上是一种机制，但“柔性”很强：既可以是成文的制度规定，像海尔的小微机制、万科的“小草”计划，也可以是一种约定而成的默契。搜狗就属于后者，非正式的自由试错正是它的核心机制。这种自由生长的试错当然有可能失败，但它可能孕育着更大的惊喜，这就是内创业的魅力。
内创业的文化之胜，宽容是成功之母
“失败是成功之母”是人们的常识。但在内创业的世界里，失败只是垫脚石，宽容的文化才是把无数垫脚石捆绑起来通往成功的那一根绳索。没有这根绳索，再多的垫脚石也是白搭。没有鼓励创新试错的宽容文化，我们只会遇到一个假的内创业。
真的宽容，是支持别人做自己都反对的事
2008 年，王小川提出做自己的浏览器，张朝阳并不认可，他在质疑：“IE 有 60% 的市场份额，为什么微软的 Bing 没有成功？”
王小川就暗地里将团队放在输入法和视频产品部里持续开发。这在一般企业老总看来绝对是大大“违规”。
事实上，张朝阳也知道这件事，但他并没有横加干涉，这让王小川感受到宽容的力量，他说：“我想其他公司没有这样宽容的老板了，他是一个值得被信任的人。”而张朝阳一直也从骨子里认同王小川专注的做事风格，只是在浏览器策略上有分歧。
一年之后，张朝阳终于认同做浏览器是对的，王小川完善了三级火箭体系，完成了搜狗搜索如何寻找流量的问题，搜狗的格局一下子豁然开朗。
真正的宽容和信任是什么样的？就是张朝阳这种让王小川做自己都反对的浏览器项目。在搜狗发展的各个节点上，包括 2010 年王小川引入阿里巴巴，坚决反对 360 合并搜狗，以及 2013 年接受腾讯投资与搜搜并入，都在挑战张朝阳的权威。但是，几乎每次张朝阳都对王小川做了退步和妥协。
可以说，没有张朝阳对内创业的宽容和王小川的信任，绝不可能有今天的搜狗。
真的文化，是一种全方位激励的文化
内部创业本来就是一个风险极高的选择，很多内创业者最后会因授权不够或利益分配不合理而与大老板闹掰。但王小川和张朝阳之间并没有出现这样的问题，正是基于一种全方位的激励“组合拳”。
内创业激励按照设定和兑现的时间，可以分为两类：前激励和后激励。给予宽松的试错环境，或在创业初期给予创业团队股份，是典型的前激励方式；当创业项目取得阶段性成功后再给予人、财、物支持和权限放开，则是一种后激励。
时至今日，王小川及其团队在搜狗的股份只有 5.8%，只是其他大股东的零头。所以，张朝阳一开始就创造充分信任的宽松环境让王小川去实现自己的理想，这是一种“看似无形胜有形”的前激励。
内创业全方位激励文化的精髓就在于此：充分的信任激发出强劲的内创业动力，允许内部员工尝试和选择，本身就是一种最大的宽容——因为人本身就有干事业和创造价值的冲动，而不完全取决于金钱或物质激励。我接触过的绝大多数内创业者，都是更想借助企业资源实现自身理想和价值的一类人。
王小川就曾说过，“我根本要的不是钱，也不是所谓的出名，我就是喜欢（搜狗）这件事”。能说这种话的，是真正把做事放在第一位的人。
而对于企业老大来说，真的激励，不仅仅是股权，而是让人有做事的机会。
当然，张朝阳深谙留人之道，虽然他没有给王小川足够的搜狗股份，但过去几年给王小川的年薪每年超过 1600 万，这绝对是一个有诚意的薪水，甚至比张朝阳自己还高。拿着比老板还高的薪水、又带着自己想做的理想做事——谁还能拒绝？
千万不要误读，其实王小川拿到的“薪水”决非只是打工者的工资，而是对他做内创业的一种价值回报，是超越普通股劳动工资报酬的“创业家价值”。
搜狐在搜狗在取得阶段性成功后给予全方位的支持，比如列为独立的业务板块直至独立运营，这就是后激励。2010 年，搜狗从搜狐分拆运营，开始有自己独立的团队、市场、销售、行政、人力资源，成为完整公司，搜狗的价值得到了认可。同时引入阿里巴巴和云锋基金战略投资，搜狗由此获得更大的发展空间。
内创业的坚守之胜，比的就是韧劲
创业是坚守，内创业更是坚守。在企业中创业，会受企业内部各种因素的影响，若不坚守极易中途夭折。
王小川在很多人眼里是一个集浪漫主义、叛逆精神和理想主义于一身的技术极客，这其实是一种强大的企业家精神，让他坚守内创业：无论是在技术基因弱的门户内做搜索，用外部创意做出搜狗拼音，还是采用游击策略做浏览器，亦或是后期与并购者和投资人的博弈中，都凭着一股“能成”的信念做出不少“叛逆”的之事，而且居然都做成功了。
还是回到 2008 年。王小川负责的搜索业务被人替代，当时的处境可以用“忍辱负重”形容，但他依然坚持“这事情能做成”。“非法”的浏览器项目打了一年半游击战，在原有搜索业务资源流失、业务量变化不大的情况下，张朝阳开始着急。这时王小川开始推出浏览器，浏览器一涨搜索量就线性上涨，这证明了自己的眼光和坚守是对的。
2013 年在与腾讯、阿里、360 和搜狐的商业斡旋中，由于王小川的坚守，得到了最好的结果：腾讯向搜狗注资 4.48 亿美元，将腾讯旗下搜索业务并入搜狗，既拿到了钱又拿到了资源。
今天，王小川依然在坚守他的搜狗，直至上市。
内创业绝非权宜之计，绝非短期就能见效——然而，当下大多数企业急于从内创业收果子，导致内创业经常半途而废。内创业比的是坚守，而坚守的最高境界是让内创业成为企业的一种基因，连绵不绝。
时至今日，内创业已经成为搜狗的一种基因。它也正在用自己出现的方式，鼓励和孵化旗下更多的内创业团队。这种基因一旦形成，就会成为组织长久的记忆而不消退：2015 年，王小川支持内部员工任斌独立创办“药给力”，并率先尝试其“冬青草计划”，2016 年，搜狗输入法又推出“创业品牌支持计划”……
很多人也许会说，搜狗和王小川的内创业就是个特例。其实，搜狗并不是搜狐内创业的独一份儿，畅游、搜狐视频都是内部创业的成果。而我更想说的是，内创业本身就是一种企业内试错，你如果不试，怎么知道谁是特例、谁不是特例呢？
我们能做的，是永远不要低估内创业的力量！
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