一个美国人眼中的乐视：乐视全球化教给我的四堂课_最新动态_新闻资讯_程序员俱乐部

　　作者简介：Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师， 专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型，他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。个人微信：ezaagman。

　　我从 2016 年 3 月到 2017 年 5 月在乐视北京总部工作。最开始是以一个培训领导者外部顾问的角色，后来以全职的身份加入公司的文化全球化项目。这是一个由人力资源部倡议的计划，主要是关于北京总部员工的语言、文化和领导力等技能方面的培训。

　　回顾这其中的经历，感慨良多。在一些方面，公司取得了巨大的成绩；而在另一些方面，我们完全偏离了最初的既定目标。接下来，我想就为什么我们没能实现目标提供一些我个人的见解，并且提出一些关键结论，希望能对在全球化进程中的中国企业起到某些借鉴意义。

　　值得指出的是，我在这里并不是想给贾跃亭先生或乐视泼脏水。实际情况是，我非常敬佩贾跃亭先生，作为企业家，他经常在公司强调员工要从实践中学，不怕失败，吾日三省吾身，这些都让我们受益良多。

　　我是想透过乐视的例子搭建一个分析框架，让乐视及像乐视这样的公司能改进他们的全球化策略。主题思想很明确：相对于公司科技和表面上的硬实力改变能迅速发生（公司收购，人才雇佣，策略实施），文化等软实力上面的改变（人们思维，心理等层面的改变）则通常是一个长期的颇为复杂的过程。而以乐视当前的发展速度和规模，还不足以支撑这样的改变。

　　在分析文化全球化中，我相信通过四个维度的观察，我们可以得到一个较为全面的认识。这些维度是：语言，公司价值观所能产生的共鸣，现有管理者的领导和管理能力，以及本土化。通过这些维度观察乐视，方便我们更清楚的认识企业该如何更好的开展全球化。

　　语言：内部文件和沟通是双语吗？核心员工的英语能力怎么样？

　　开始全球化之际，乐视就清楚的看到了这一点的重要性并着手逐步解决这个问题。公司雇佣了高水平的笔译和口译人才，在会议中提供同声传译；另外对于英语水平欠缺的主管，公司也提供了英文教练。所有的内部沟通系统在这里都是双语的。

　　一位之前曾受雇于其他中国企业的美国雇员说，“乐视所提供的翻译是我经历过的最好的。”

　　然而，尽管公司尽全力想把英语融入公司，实际情况远比想象的复杂。在选拔海外全球性的雇员时，贾跃亭先生更注重的是对他们的信任，英语能力不足一提；另外尽管很多主管都配备了英文教练，但日常高强度的工作让他们无暇顾及提高英语。

　　一个明显的例子是，一位负责进入美国市场的主管，他的英语能力非常有限，这令美国绝大部分的员工十分沮丧。“大家都很诧异他的英文居然那么差，这让美国员工觉得好像是北京的负责人不太尊重我们。”一位美国雇员如是说。

　　把这样一位主管放在这样的位置上，就把那位中国主管和美国团队都放在了非常容易失败的位置上，而这对于每一位员工来说都不公平。而直接把中国的负责人调到美国，也很大程度上影响了聘请和留下本地的员工。

　　一位资深的人力负责人提到，“在这里，工作语言更多是中文而不是英文，这就很难留下非中国籍的员工，极大的限制了我们所能聘用的人才。和竞争对手相比，我们没有他们那样人才济济。”

　　关键结论：语言能力很重要。它是公司构建的基石，这不只是关乎工作的沟通，也影响团队信任的建立，对于任何想高效运行的团队来说都很重要。没有一门共同的语言，团队将处于十分不利的境地。

　　企业文化：你们公司讲述的故事，输出的价值观能引起全球性共鸣吗？

　　对于任何全球性的组织来说，取得持续性的成功关键在于，创造一个愿景和使命，创造一套价值体系，能广泛引起超越本土的全球共鸣。

　　我加入乐视是因为他们致力于为终端用户提供更多实惠，通过彻底的革新价值链，跨部门团队的合作办公，以及它最著名的的七大子生态系统。

　　我真挚的相信这是公司一直以来所坚信的，但这样一套价值并没有很好的传递给国外的记者、媒体和消费者，和他们产生情感上的共鸣。

　　就在去年 10 月 19 日，乐视启动了了“核爆”计划——正式向美国市场推出产品。在一个约摸两小时的盛大华丽的发布会中，乐视展示了公司的商业模式，并介绍了公司丰富的产品与服务。在贾跃亭先生上台演讲前，舞台 15 米左右上方位置的屏幕上播放了他本人面部特写镜头的视频。视频播放完毕时，贾跃亭先生在一团烟雾中走上舞台。

　　或许对于很多人来说，这场发布会印象深刻，但是它在美国本土媒体方面完全没有实现预期效果。美国媒体大多会用“怪异的”，“令人费解的”，“夸大其词的”来形容这场发布会。

　　我也不理解为什么要这么高度神化公司 CEO,就问了一位北京总部总监级别的员工。他说：”APPLE 因为有乔布斯而成功，我们想展现贾跃亭也是那样的天才。“

　　这样的想法，整个公司无处不在。但这很容易忽视了一个事实——乔布斯的例子并不普遍，而是个例。而且要知道，在 Mac 风靡一时，乔布斯被膜拜到”神“的级别之前，他已经通过数十年的技术创新真真正正的影响了千万的人们。相比之下，贾跃亭在那边并不知名，在大众面前初次就这样展示自我，很容易给人留下并不太好的第一印象——他是个自大的亿万富翁，而忽视了他作为一家快速扩张的科技公司创始人的事实。

　　对贾跃亭先生产生这样的想法，不只是表现在这一个事件上，在工作上也是如此。为了写这篇文字，我采访了不少乐视的美国员工，很多员工都对公权利差距和社会地位象征的中国式的处理方式表示不满。很多人都提到，“贾跃亭先生独自拥有一个非常高档奢华的座椅，当他本人不在的时候就收起来不用。”

　　座椅本身是一件小事，但它折射了公司在品牌建设的方式上面可能缺少足够的意识和感知力，不论是表现在对内还是对外上面。

　　这样的事情，也许在中国司空见惯。但这和硅谷所秉持的价值观念简直是背道离驰。那里身价上亿的 CEO 都开着丰田汽车上班，领导者不做会议室桌子的两头， HR VP 都炫抓夸耀着公司体系是多么的民主和透明。一位湾区工作过数年的中国人坦言道，”在中国，领导人通过身份地位的象征彰显权力和财富，得到人们的尊重。但在硅谷这是大忌，这些身份的彰显只能让人们觉得你软弱无力，缺乏自信和一个脆弱的自尊心。“

　　凭借这种符合中国文化的方式传递信息，乐视使自己逐渐疏远了自己在美国关键的利益相关者——员工，媒体，消费者。

　　关键结论：在决定进入一个市场之前，学习并了解你想雇佣的员工和目标用户的文化价值观念。如果观念一致，就强调它们并按照这样的观念做事；如果观念相悖，你反思公司的价值体系，或者重新思考你的潜在员工和目标用户是不是真正你所想要的。

　　领导力和管理：公司的领导者和管理体系是否在全球行的通？

　　”当日本汽车刚进入美国市场时，他们已经有了成熟高效的系统，这让美国的员工有理由信任他们。我们的一个问题是，我们还尚未有一个已被证实有效的体系，所以这让美国员工接受起来更困难一些。“一位资深的乐视领导人亲口告诉我。

　　“由于缺乏清晰连贯的管理体系，结果带来了工作中的低效率和组织的混乱无序。” 另一位员工表示。

　　这一点从 2016 年 11 月公司进入现金流危机以来表现的日益明显，后来更是演变成公司的全面危机。一位公关职业人指出，“关于危机公关全公司的计划，我们并没有收到总部很清晰的指示。对于一个这样体量的公司来说，没有计划这点绝对是前所未闻的。”

　　缺乏清晰的管理体系对于整个公司来说相当的致命。一个落后的管理体系，加上公司的加班文化盛行，让很多美国员工都失去了动力。

　　一位美国员工说，“我们可能会为一个项目忙着加班两天，结果却被告知因为北京总部一些含糊的理由，那个策略改了。这种事情常发生后，我们很难再度保持激情。“

　　另外，在中美员工之间有一个冲突点，那就是对于是否乐意长时间加班这点产生巨大的分歧。

　　一位效力于 Faraday Future，乐视在美国合作的电动汽车企业的中国员工解释，“很多中国员工去了美国将和他的美国同僚们分开工作，因为中国员工经常办公到深夜，而美国员工想要更多的时间回家陪伴家人。”

　　另一位员工说，“想要满足中国领导层的要求，又对美国同事表明相当的尊重，这两者间不太好找到平衡。”

　　当谈论到领导力的时候，贾跃亭已经向大家很好的证明了他能传达令人信服的理念。我自己，也和其他的很多人一样，深深被这一点所吸引。

　　但是，成功的领导才能不只是关于传达令人信服的理念。对于乐视来说，领导者不愿接受意见和反馈是一个致命的弱点。在我为准备写这篇稿子的几十次访谈中，一个反复被强调并全体同意的一点就是：领导者不予理会关键的反馈。这就让公司直到严重的财务危机之时才去收集重要的信息。

　　一位总监级别的员工说，“当领导者发现冰山的时候，船已经开始下沉了。”

　　公司的财务问题引发了公司内部的一个恶性循环，领导层隐瞒信息、不诚信，员工感到沮丧并产生怀疑，领导层愈加隐瞒信息，做保密工作。

　　一位乐视的美国员工 3 月初告诉我，“他们承诺我们每个月召开集体大会，但在过去的三个月里他们取消了这项计划。“ 另一位美国员工表示，“最后公司召开集体大会时，真正说话的人是一位律师，而不是任何一位主管。我觉得他们最终召开会议的原因只是因为员工不断的要求它。“

　　关键结论：要看到不同文化下，对于领导者行为的期待可能截然不同。所以要确保海外团队中领导职位上的人才有可变通的领导风格，能适应海外需求。另外在招聘人才的时候，要阐明公司的工作风格。如果公司的工作和当地文化不契合，学会灵活的寻找一个可行的解决方案。永远不要误导人才对于公司的期待。

　　本土化：你能满足当地市场的需求吗？

　　公司本土化的过程是另一个初衷是好的，可惜后来失败的例子。为了促进本土化进程，公司建立了一个翻译和本土化部门，有许多多元文化专业人才，他们非常出类拔萃。

　　然而，尽管这个部门很有用，但他们并未得到足够的重视。在很多情况下，本土的专家到产品的后期阶段才会参与，这增加了他们的工作难度；而在另外一些情形下，这个团队完全没有参与其中，内容、产品、以及为北美用户设计的宣传材料，公布的时候都充满非常明显的错误。

　　在本土化进程中最大的失误就是乐视 2016 年秋季进入北美市场的举措。一位前乐视员工说，”他们想把中国的一套完全照搬到美国去， 结果这根本行不通。“

　　乐视在中国的模式严重依赖于“在线闪购“——产品大力度限时折扣来吸引消费者。

　　”问题是，尤其在你在美国这边名气还没起来的情形下，闪购不会奏效。“一位参与推广过程的美国雇员表示。

　　最后，这个策略完全失败了。据报道，一开始乐视在美国制定了一个非常有野心的销售目标，但最后的销售额只完成了当初设立目标的一小部分。

　　关键结论：雇佣高素质、懂行的当地员工，信任并为员工赋能，让他们做出符合当地市场需求的决策。如果你不信任他们，要么花些时间和精力建立一个可靠的雇佣关系，要么重新寻找并雇佣那些你能真正信任的当地员工。一味只相信那些从自己国家/文化里出来的人会导致彻头彻尾的失败。

　　最后的思考：

　　对我来说，从乐视全球化的失误中可以看到，任何公司都不能凭借捷径从本土企业一下转变为全球性企业。这是一个长期的过期，需要根本性的改变，不只是公司使用的语言，讲述怎样的企业故事，还有关键人员领导管理的方式，以及谁能被信任和赋能等。

　　这些是跨国企业长期以来学习的经验。在过去的几十年间，西方的企业进入中国市场，或失败，或成功，取决于他们能否真正的吸取教训，改变并适应它。如今，随着中国企业更多的开始全球化，他们也要学习并适应这一过程。

　　我非常荣幸自己能加入乐视，珍视并感恩我在乐视所度过的美好时光。数不清在这里认识了多少朋友和专业人士，他们每一位身上都有许多值得我学习的地方。给大家献上我最好的祝福，祝各位前程似锦。

　　希望这篇文章能对乐视及所有正在全球化进程中的公司提供一些有益的帮助。